角色管理時代到來，職位管理是否終結

施煒

企業職位管理，大體上經歷了三個階段。第一階段的關注點在于職位的工作任務；通過職位說明書對職責進行管理。好比是給蘿卜挖坑，關注的是坑本身該挖多大、挖成什么樣子。這一階段的職位管理，通過職能專門化、組織結構化和穩定化，使組織的協同效能得到發揮。第二階段的關注點則轉移到了人身上；在職位說明書中加入對任職者勝任能力的要求，重點考慮蘿卜與坑是否匹配的問題。而在第三階段，關注點開始從職位轉移到了角色。

近年來，在國外企業人力資源管理中，開始出現“角色”這一概念。即企業在對員工和職位進行管理時，以組織對員工的期望為出發點，關注員工的多重角色能力。要求管理者們不單單看重單個蘿卜和坑，還要看他們周遭的土壤、環境。傳統的職位管理是工業文明的產物，職位矩陣屬于機械結構。在不確定時代，如果將企業視作有機的生命體，則需逐漸改變人力資源管理的基礎構造。這是角色管理替代職位管理的主要原因和背景。有人聲稱，職位管理終結了，但是，角色管理的時代到來了嗎？

角色的特點

“角色”一詞源于戲劇。原意是指劇中的人物，后引申為人們在社會生活中的身份。

角色有3個比較顯著的特點：

第一，每個人的角色是多重的。正如我們既是父親（母親），又是兒子（女兒）；既是學生，又是老師；既是上司，又是下屬……。這種多重性又分兩種情形：一是人們在不同組織中的不同角色。某位在企業里一言九鼎的老板，到了大學他則成了教室里聽課的學生；某位在家庭里溫情脈脈的賢妻良母，到了手術臺上卻是冷峻苛嚴的外科醫生。二是同一組織中不同情境（場景）下的不同角色。一位在家中備受呵護的小男孩，當父母外出不在家的時候，儼然成了照顧幼小妹妹的家長；公司中某位平時工作中顯得懦弱的男性員工，在面臨突發災難時，卻變成了勇敢的救災英雄。

處于不確定環境下的企業，無論是內部組織架構還是運營情境（場景），都處于動態變化之中。員工經常從一個部門（團隊）轉到另一個部門（團隊），從一種場景來到另一種場景。當組織按任務自由組合或者具有自組織屬性時，往常高高在上的領導，很可能在某個項目（任務）中成了受人遣使的小兵；平日里被動執行的基層員工，卻成了某項任務的總指揮。早在上個世紀七十年代，亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）就提出經理人（管理者）角色理論——他由此被譽為經理角色學派創始人。他將經理人的角色分為3大類：第一類，人際角色，包括代表人、領導者和聯絡者3種角色；第二類，信息角色，包括監督者、傳播者、發言人3種角色；第三類，決策角色，包括企業家、資源分配者、沖突管理者和談判者4種角色。

基于角色的多重性，企業一方面需通過企業文化建設，使員工具有角色轉換的心態和習慣；尤其要改變各級管理者的權力意識和權威做派，使他們能在多種角色之間暢順切換。另一方面需培養員工扮演多種角色、承擔多種責任、行使多種權力的技能和本領；要讓員工從合唱團中固定聲部的演唱者，變成能適應各種環境、滿足多樣需求、演活多種人物、吹拉彈唱演樣樣精通的文藝輕騎兵。

第二，角色是體現在關系中、由他人定義的。中國傳統儒家思想中，有一個核心概念是君臣父子。撇開其中的皇權因素，這是典型的角色思想。只有在君臣、父子結構和關系中，雙方的角色才能顯現出來，角色行為才能被引發出來，各自才能發現和回歸自身的責任、權利邊界。也就是說，角色是相互依存的。無君無以談臣，無父何從談子？反之亦然。

現代人們常常把君臣父子理解為等級關系、權力關系和服從關系。在特定的語境下，這當然是對的。但是換一個角度看，這一理念也意味著“君”“臣”“父”“子”均需遵守自身的角色規范，承擔角色所規定的責任。即為君要仁、為臣要忠、為父要慈、為子要孝。通俗地說，就是做皇帝要有做皇帝的樣子。相互依存的角色結構中，如果其中一方不遵守角色規范，那么協同合作關系便不復存在。由此可見，處于關系之中的角色，凝聚著他者的期望，而這正是角色應然的規范和標準。推而廣之，我們每個人都處在網絡化的社會關系當中，每種角色都包含著社會期望和要求。好比“醫生”承載著病人們治愈康復的希望，“教師”肩負著學生獲取知識、健康成長的責任。企業組織中，對角色的期望不僅來自于與其匹配的另一面，也來自于企業共同體。

角色的“關系”特點，對傳統的組織原則和組織規則形成了巨大沖擊，也對管理提出了新的要求。顯然，企業需重視角色的“關系”管理，為不同角色之間的溝通、互動創造條件，如構建信息平臺、流程平臺等；在企業文化上更加強調平等和尊重，注重角色意識的弘揚。在機制設計上給予基層員工更大的自主空間，使之能自由組合、自設角色。需開發員工的人際關系能力，使之在扮演不同角色的過程中能與對方建立融洽的合作關系。更為重要的是，企業需對角色期望進行管理。一方面在組織文化層面提出對所有角色的共同期望——實際上就是核心價值觀，另一方面需開發、積累組織不同層級各種角色的期望標準（動員角色的“扮演者”相互設立角色標準）；同時激發角色“扮演者”（責任主體）自我設定期望、自我角色實現以及自我成長。正因為如此，角色管理具有尊重個體、激活個體的顯著特征。

第三，有些角色無法事先設定。大部分角色是可以事先設計和安排的。但在不確定環境下，有些角色是在突發情境中因需要而產生的。比如企業突然遭遇知識產權訴訟，需新設知識產權專家角色；企業突陷輿論風波，則需新設對外發言人角色。從職位管理到角色管理，意味著人力資源管理模式朝不確定（彈性、動態）的方向轉變；而從預設角色的管理到偶發角色的管理，則是在這條新路上又往前走了一步。彈性、動態的管理，并不是臨時起意、見招拆招，而是更高級的管理形態。這是一種價值觀型的管理：沒有組織成員對組織使命、宗旨的高度認同，就不會有人在危急關頭挺身而出、承擔角色責任；這也是一種深層素質型的管理：沒有厚實的素質基礎，沒人有能力扮演臨時角色；這是一種平臺賦能型的管理：沒有強大的平臺支持和資源支持，個體很難在突發情形下完成艱巨任務。

角色實現和組織發展

企業進行角色管理的目的之一是推動、促使員工角色實現。所謂角色實現，是角色承擔者從理解角色到扮演角色的過程。在企業中，可以將這一過程理解為員工實現組織角色期望的過程。角色與角色主體（承擔者）之間的互動——角色牽引人，人豐富角色——構成了員工角色實現的主要內容。

我們將“社會制度約定”和“社會制度行為”置換成“組織制度約定”和“組織制度行為”，可以用這一模型說明員工的角色實現。當企業進行角色管理時，先形成組織的共同期望；將其賦予員工，成為某種角色期望。而員工在自身的人格特征的“黑盒子”中，對該角色期望進行解讀，進而完成自己的角色構想（Role Conception），即自我期望。例如，一個項目小組中的大多數人都希望張三能夠明確項目方向，管控項目進度，帶領大家攻關克難，這種共同期望賦予了張三“項目管理者”的角色。由于張三本身思想開放，善于溝通，喜歡頭腦風暴而不喜歡專斷，他會將“項目管理者”解讀為一個“集思廣益、善于聆聽的項目管理者”，認為應該在項目中多鼓勵、引導團隊成員們提出合理建議。

員工在接受角色期望具有角色意識后，開始按照該期望進行角色扮演。一般來說，角色扮演者的角色意識分為不自覺型和自覺型兩種，前者的典型例子是性別意識，比如對男孩、女孩的自我辨認。性別特征是我們與生俱來的，已經習以為常，因此不會特別注意。而自覺型角色意識則是指理解角色期望并關注扮演行為和扮演結果。員工的角色意識顯然是自覺型的。員工角色實現與組織發展存在相互促進的關系。首先，角色和扮演者往往彼此成就。就像在一個影視劇里，富有魅力的角色給演員留有很大的表演空間；而演員功力到位，使角色立體、飽滿，則發展了角色。在企業中，角色給予員工能力展示和個人發展的空間，并通過來自于組織的期望推動員工成長；而員工對角色的良好詮釋又增強了角色在組織戰略中的作用。

其次，角色實現與員工個人績效密切相關。

角色管理的基本工具：角色說明書

角色說明書是角色管理的基本工具。它和職位說明書在形式上大同小異，在內容上有所差異。下面我們分項進行對比（如圖，圖見34頁）：

與職位說明書相比，角色說明書有三個優點：一是體現任務導向原則，在描繪角色的職責時，擴充了活動及工作范圍；促使員工能在復雜的工作領域內創造價值。二是在組織設計時，增加了組織的靈活性和流動性，增強了組織內部的有機聯系。三是通過對期望性標準的強調，對勝任素質的關注，激發、調動員工的自主性和積極性，并使員工重視“關系”以及他人期望，從而助生OCB（組織公民行為，Organizational Citizenship Behavior），即自愿性的利他行為。

職位管理雖然存在一定的局限性，但在未來相當長的時間內，仍然是我國企業人力資源管理必不可少的基礎設施。而角色管理能夠幫助員工明確自身任務和定位，牽引員工能力發展，保障組織目標落實，為管理者提供了組織設計、人員管理的新思路。

本文摘自《管理架構師》一書，作者系本刊編委、“華夏基石e洞察”智庫撰稿人、著名管理學家、中國人民大學金融證券研究所首席研究員。