對管理的誤解,是企業(yè)的一種災(zāi)難

苗兆光

我之所以選擇這個話題，是緣于在很多論壇、培訓(xùn)會上發(fā)現(xiàn)企業(yè)對“管理”有誤解，或者說是輕視，現(xiàn)實中也有很多企業(yè)因此問題重重。

經(jīng)營大于管理？

現(xiàn)在出現(xiàn)一種語言表達的“慣性”，在各種場合，無論是專家還是企業(yè)家，過度強調(diào)經(jīng)營機制，而對管理沒有足夠的重視。有很多種說法，比如說，“經(jīng)營大于管理”“要經(jīng)營不要管理”等，這種說法非常極端。

做企業(yè)，不能不關(guān)注經(jīng)營。關(guān)注經(jīng)營第一是要找風(fēng)口，“站在風(fēng)口上，豬都能飛起來”，這是雷軍的名言。企業(yè)找到風(fēng)口，也就是管理學(xué)上講的“藍海”，可以事半功倍，即使付出較少的努力也可以迅速把生意做大。我們看到很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、獨角獸企業(yè)迅速做起來，就是基于此風(fēng)口，這顯然是必要的。另外，經(jīng)營賺什么錢？模式的錢。商業(yè)模式如果建設(shè)得扎實，機會抓得好，資源布局布得早，這都是經(jīng)營范疇，做得好，賺錢也容易。比如阿里巴巴，幾乎像一個造錢的機器，這源于阿里的商業(yè)模式做得扎實。

今年財富500強榜單里，豐田是排行榜的第6名，排在所有汽車企業(yè)的第一位，銷售規(guī)模大約在2650億美元左右，第7名是大眾，2600億美元，這兩個企業(yè)規(guī)模相當(dāng)。再往下排，依次是戴姆勒-奔馳，大約1800億美元，通用和福特都是1500億美元左右。這五個企業(yè)的規(guī)模相差不大，但是在利潤上差別就大了，豐田是225億美元，大眾是130億美元，戴姆勒-奔馳是118億美元，通用是虧損，福特是70多億美元。在體量差不多的情況下，豐田的利潤相當(dāng)于大眾和戴姆勒-奔馳之和。由此引起我們的思考：豐田到底強在哪里？答案是豐田世界聞名的高能力管理水平。

在規(guī)模相當(dāng)、經(jīng)營模式接近的情況下，誰都沒有特殊的機會，只能去拼同樣一款車誰賺的錢更多，誰的庫存低、周轉(zhuǎn)快，誰的質(zhì)量更可靠、性能更強，誰的研發(fā)周期更短……這些因素決定了在穩(wěn)定市場下企業(yè)之間的競爭差距，這就是豐田的厲害之處。

機制大于管理？

另一種極端的說法，叫“機制大于管理”。我認為應(yīng)是“機制先于管理”，為什么提“先于”？先于與大于不一樣，“先于”是在經(jīng)營的布局設(shè)計好之后做管理，機制是調(diào)動資源的手段。機制設(shè)計好了，管理才有基礎(chǔ)，畢竟落實管理活動依靠的是人來執(zhí)行。沒有機制，管理很難做好，但是，機制代替不了管理。

很多時候，企業(yè)善于利用機制的手段，比如：在公司剛成立時，創(chuàng)始人拉人做股東或合伙人，大家都拿很低的工資，分享公司的利潤。在公司小的時候，支付能力弱，機制就很有效果。營銷端的提成制、生產(chǎn)端的計件制，都能降低企業(yè)的支付壓力，在企業(yè)發(fā)展早期有動員資源的價值。

但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到了一定規(guī)模的時候，單純依靠機制的力量會造成山頭主義。華為在1994年就遇到了這種難題，為了打破這種山頭主義，轟轟烈烈地搞市場部大辭職。因為當(dāng)機制調(diào)動起來形成了高授權(quán)、高回報，而沒有管理來協(xié)同的時候，這種山頭主義、資源割據(jù)是很容易出現(xiàn)的。眾所周知，企業(yè)對外拼的是整體性，單純依賴機制手段，整體性會喪失。

現(xiàn)在有一種組織形式叫“阿米巴”，提的是怎么把單元劃小，讓每個單元的負責(zé)人都成為獨立的經(jīng)營者。但稻盛和夫在書里特別強調(diào)：“如果這些小的阿米巴沒有在管理權(quán)威的統(tǒng)一協(xié)調(diào)下，而是各自為政的話，對企業(yè)來講就是一場災(zāi)難。”

小企業(yè)不需要管理？

現(xiàn)在很多人說：“小企業(yè)不需要管理，小企業(yè)只需要機制。”這句話更有問題。現(xiàn)在流行把組織切小，很多小企業(yè)把內(nèi)部切得更小。但我并不主張小企業(yè)把組織打散，小企業(yè)更需要攥緊拳頭來做事，因為小企業(yè)資源更有限，更需要把資源有效地利用起來，更需要研產(chǎn)銷的配合。

小企業(yè)與大企業(yè)相比，沒有像大企業(yè)那樣顯而易見的管理體系，但對管理的需要更大，要求管理的有效性更高。在小企業(yè)，管理并不是顯而易見的。比如工作中，一名業(yè)務(wù)員要去出差，你作為上級和他聊天，你可能會問：這次出差的目的是什么？見什么客戶？想在客戶那里達成什么樣的目標(biāo)？如何才能實現(xiàn)這次的目標(biāo)？這種簡單的溝通，就是在明確計劃、目標(biāo)。業(yè)務(wù)員出差一天后，你可能會打電話問他：過程怎么樣？見客戶聊了些什么？有什么難題？客戶會要貨嗎？能回款嗎？業(yè)務(wù)員可能會有很多的問題反饋，這其實是管理執(zhí)行，即PDCA里的D，也稱之為計劃的輔導(dǎo)，就是你在幫他執(zhí)行。業(yè)務(wù)員回來后，如果拿到訂單，你會表揚，這叫反饋；如果沒有做好，你們會討論后續(xù)如何改善。

以上整個過程就是管理。在管理的過程中，你與業(yè)務(wù)員之間形成了共識，雙方共同得到了提升。你了解了你的員工，了解了他在工作中有哪些不足，在以后的工作過程中，你會在他的不足方面提前幫助他，給予輔導(dǎo)，這就是具體的管理。小企業(yè)不是不要管理，而是需要更簡單有效的管理，需要與業(yè)務(wù)狀態(tài)和規(guī)模相匹配的管理。

管理的重點是什么？

那么，正確的管理是什么？管理應(yīng)該怎么做？我主要談三點。

1.管理的本質(zhì)

復(fù)制能力決定企業(yè)能做多大，變革能力決定了企業(yè)能做多久。企業(yè)歸根到底有兩個目標(biāo)：一個是做大，另一個是做久。企業(yè)的管理者想把企業(yè)做大，就要追求增長，企業(yè)增長是解決企業(yè)內(nèi)部矛盾的唯一方式。只有把企業(yè)做大，員工才有上升的空間，股東才能獲得更大的回報，管理者也能夠?qū)崿F(xiàn)對事業(yè)的追求。

大企業(yè)的當(dāng)家人就一定比小企業(yè)的當(dāng)家人累嗎？并不見得。因為企業(yè)能否做大的秘訣取決于企業(yè)的復(fù)制能力。舉個例子，如果讓你一天寫十萬字的文章，你肯定望洋興嘆，但如果讓你復(fù)制粘貼，寫十萬字的文章，就不成問題了。企業(yè)做大也是這個道理。企業(yè)做大的關(guān)鍵在于可復(fù)制，比如：把開發(fā)一個客戶的經(jīng)驗變成一種簡單的模式，然后復(fù)制到很多客戶身上；成功開發(fā)一家門店，變成開發(fā)很多門店都能成功……復(fù)制能力是企業(yè)做大的條件。管理的首要任務(wù)，就是明確如何復(fù)制成功。比如創(chuàng)業(yè)，無非是建立業(yè)務(wù)模式，滿足創(chuàng)業(yè)成功的條件，這種模式是可復(fù)制的；找到核心團隊，這些團隊是可復(fù)制的，能夠形成裂變。

很多企業(yè)在環(huán)境變化的時候死掉了。比如手機行業(yè)起來的時候，原來很多好的手機企業(yè)日益衰退，而一些寂寂無名的企業(yè)卻生機勃勃。為什么在機會來臨的時候，有的企業(yè)往上行，有的企業(yè)卻直線下滑了？根本原因在于企業(yè)的變革能力。在原來的軌道上發(fā)展，突然前面道路的方向改變了，企業(yè)能夠迅速調(diào)整，滿足客戶新的需要，建立新的業(yè)務(wù)模式與組織模式，建立新的經(jīng)營要素，達到一種新的狀態(tài)。這是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的必備能力，所以變革能力決定了企業(yè)能走多久。

這種復(fù)制能力與變革能力從哪里來？這就是管理要思考的首要命題。企業(yè)在小的時候，要探索可復(fù)制能力，一定要形成經(jīng)驗，應(yīng)用到更大、更廣的范圍，管理首先是對經(jīng)驗的管理。變革能力也是可以管理的。華為有一個經(jīng)典三問，每年華為都要求各個層面的管理干部問員工三個問題：我們過去的成功經(jīng)驗是什么？我們這些成功經(jīng)驗?zāi)男┻€能用，哪些已經(jīng)成為發(fā)展的障礙不能用了？我們企業(yè)未來的成功靠什么？這種思維就是變革思維。通過不斷地詢問，淘汰掉過時的思維理念，投入新的模式，應(yīng)對新的變化。

2.管理的核心

管理的本質(zhì)是管理企業(yè)的復(fù)制能力和變革能力，那我們怎么實現(xiàn)這種管理？管理的核心是管理經(jīng)營要素的積累和變化。經(jīng)營主要有四個要素：

（1）業(yè)務(wù)要素

是指機會、價值定位、業(yè)務(wù)過程和關(guān)鍵資源。找準機會，圍繞機會做合理的價值定位，業(yè)務(wù)過程能夠?qū)崿F(xiàn)價值定位，保證價值能夠合時、合地、合質(zhì)、合量地實現(xiàn)。為了使過程實現(xiàn)，要有關(guān)鍵資源。

（2）價值要素

圍繞業(yè)務(wù)應(yīng)該建立什么樣的價值原則，這些價值原則應(yīng)成為設(shè)計組織的要素。業(yè)務(wù)落實到組織，如何設(shè)計組織原則以保證業(yè)務(wù)的執(zhí)行？因此先要有組織原則，而這些組織原則來自于業(yè)務(wù)。我們稱之為價值要素。

（3）機制

業(yè)務(wù)模式設(shè)計好后，資源如何調(diào)動起來，服務(wù)業(yè)務(wù)，這就是機制。機制的作用就在于調(diào)動做業(yè)務(wù)所需要的資源。

（4）領(lǐng)導(dǎo)

業(yè)務(wù)、價值、機制都有了，難題就在于如何讓參與方對設(shè)計者有信心。解決問題的本質(zhì)力量來源于領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)的核心是喚起業(yè)務(wù)參與方對業(yè)務(wù)的信心。

以上四點都屬于經(jīng)營要素，如果做不到，企業(yè)還是經(jīng)營不好。管理的核心就是把這些經(jīng)營要素管住，使這些要素不斷地積累放大，并且圍繞著環(huán)境的變化而變化。

3.管理的手段

管理最有效的手段是什么？管理的基本工具和方法是什么？管理可以簡化為PDCA循環(huán)。這是一個持續(xù)改進模型，它包括持續(xù)改進與不斷學(xué)習(xí)的四個循環(huán)反復(fù)的步驟，即計劃（Plan）、執(zhí)行（Do）、檢查（Check/Study）、處理（Act）。PDCA工具最早起源于貝爾實驗室，是休哈特博士提出的最早使用的管理工具，后來被戴明帶去日本，被豐田普及。到目前為止，我認為PDCA是最有效、總結(jié)最到位的管理工具，核心是定目標(biāo)、定策略、找差距、分析原因、找對策。

P是計劃。在企業(yè)經(jīng)營的方方面面，都是需要制訂計劃的。比如定市場目標(biāo)，要分析機會在哪里，客戶的需求是什么，競爭對手是誰，分析管理的目標(biāo)究竟是什么……這些就是計劃。

D是實施。有了計劃之后要輔導(dǎo)落實，要與員工溝通，告訴他營銷計劃。實施計劃的過程中，每個環(huán)節(jié)的人員如何參與？如何轉(zhuǎn)化為行動？如何制訂自己的行動計劃？如何去實施？弄清楚流程中的每個環(huán)節(jié)，員工應(yīng)如何去做，這就是實施或執(zhí)行。

C是檢查。在實施過程中，也有可能與原來的設(shè)想有偏差。其原因可能是行動的人沒有落實好任務(wù)，也有可能是原來的計劃有問題，這時候需要去檢查和對照，如果計劃有問題，就要做必要的修正。

A是處理。根據(jù)檢查的結(jié)果，評估偏差，制定下一步的方案。

正是通過大大小小、各個層面的PDCA循環(huán)，通過這種持續(xù)的改善，管理才能得到不斷的改進與提升。

舉一反三，一個企業(yè)與另一個企業(yè)的發(fā)展步子之所以有所不同，不在于兩者在資源能力和戰(zhàn)略布局上的比拼，最終拼的，還是管理的素養(yǎng)。

本文作者系中國人民大學(xué)管理學(xué)博士，華夏基石咨詢集團業(yè)務(wù)副總裁兼成長企業(yè)研究中心總經(jīng)理。