十四項組織能力指標及其衡量方式

戴維·尤里奇

我們認為HR轉型應該改變企業的根本特征、文化或企業形象。我們將HR轉型的這一成果稱之為組織能力的界定和打造。組織能力會塑造企業在人們心中的模樣。企業不是因他們的組織結構（structure）而為人所知，而是因他們的獨特能力（capability）而為人所知。

組織能力代表了一個企業因何而為人所知，它擅長做什么，以及它如何建構行為模式以提供價值。投資者關注的無形資產中的大部分是由組織能力定義的，組織能力同時還會決定客戶關注的公司品牌、塑造員工行為的企業文化。這些組織能力也會成為這家企業的身份特征、HR實踐的成果體現，以及實施業務戰略的關鍵。組織能力可以也應該通過衡量和追蹤加以監控。

在管理水平良好的企業中，似乎都擁有以下組織能力項及其衡量指標：

人才

吸引、激勵和保留勝任且對企業具有認同度的員工。人才保障不僅僅意味著做出“人才是我們最重要的資產”和“戰略跟隨人才”的姿態，它還意味著要為圈牢頂級人才而投入時間和資源。

員工必須既有勝任力又有對企業的認同度。有勝任力的員工擁有滿足當前及未來業務需求的能力。認同企業的員工會經常應用這些能力，而且可以相信他們一直會這樣。

領導者可以評估自己的組織在吸引和保留頂級人才方面做得如何，同時還要評估這些人才在盡最大能力去獲取最佳績效方面做得如何。

要保障員工隊伍的勝任力就需要領導們承擔以下工作：

購買（Buy）：引入新的人才。

培養（Build）：開發現有的人才。

借用（Borrow）：通過聯盟或合作獲取行業或專業精英的能力。

拒絕（Bounce）：解雇不良績效的人員。

保留（Bind）：留住最好的人才。

員工勝任度可以通過以下方式追蹤：評估擁有當前及未來工作所需技能的員工占比，與競爭對手比較當前員工情況，以及衡量員工的產能指標，即對員工的單位投入所獲得的產出。

有一家企業會追蹤被獵頭公司瞄準的員工的數量，將其視為一件好事，因為這代表企業擁有高潛人才的儲備。另一家企業則邀請投資者來訪，他們可以詢問任何員工任何與企業戰略、產品、財務狀況相關的問題。這一業務熟悉度測驗讓投資者印象深刻，他們可以第一手判斷員工的勝任度。

對員工認同度的保障需要領導者建立起這樣的員工價值主張：企業保證貢獻多的員工將獲得更多回報，而且是他們自己最看重的回報。

領導者可以通過頂級員工的保留率來追蹤認同度。

領導者也可以經常開展階段性員工意見調研，以此追蹤認同度；也可以通過直接觀察來追蹤認同度，因為高管可以直觀地感受到員工在工作中的投入程度。

通過打造既有勝任度又有認同度的員工隊伍，領導者可以確保人才供應，幫助組織持續表現優異。

速度

讓重要的變革快速啟動。贏得速度能夠使一家企業的變革能力從平庸之流濟身于快速、敏捷之列。“速度”意味著組織可以快速識別并進入新的市場，快速開發和交付新的產品和服務，快速與新員工確立合作關系，以及快速實施新的業務流程。

領導者可以通過以下方式在組織中打造這一能力：集中精力迅速并嚴謹地進行決策，在組織內實施變革流程，消除變革的層級障礙，以及消除其他制約變革的因素。

增強變革能力不是一蹴而就的，因為熵定律的存在，變革一定會受到阻礙，但是當大企業能像小而靈敏的企業那樣行動時，他們就已具備了“速度”。

“速度”可以通過多種方式追蹤，而這些方式都關乎時間。時間，則可從以下這些方面來衡量：一個創意從想法提出到真正實現銷售所用時長，新產品從試制到正式下線所用時長，市場調研從啟動客戶數據收集到調研結束所用時長，產品從離開工廠到移至銷售終端所用時長，生產從小批量到實現大規模制造所用時間，一項管理變革從方案提出到實施落地所用時間，等等。

我們知道，存貨周轉率的提高意味著實物資產的利用效率得到了提升，與此類似，通過加快“速度”節約時間，這不僅意味著企業能夠在勞動生產率方面獲得成本節約，也表明企業對于競爭中所閃現的機會的熱情和響應能力都得到了增強。

共同的思維模式

保持組織在客戶和員工心中的積極形象，并使客戶和員工從組織中獲得良好的關系體驗。

建立共同的思維模式或者企業品牌同一性是一項至關重要的能力。在我們看來，共同的思維模式代表了企業身份的一致性，即企業的外部形象與企業內部的文化間保持一致。這種“企業身份的一致性”來自于員工對于“企業是如何從單一產品品牌發展至企業品牌”這一歷史的理解。

比如，酒店業中，萬豪國際的名字能夠增加價值，是因為它讓旅客對酒店的服務質量擁有信心；GE擁有多元化的產品線和服務，但是全球的GE都在強調“夢想啟動未來”。

再如，對于那些想要把自己同奧林匹克傳統的正面形象關聯起來的企業，“成為奧林匹克品牌合作伙伴”這件事本身就具有數百萬美元的價值。

領導者能夠識別和塑造他們共同的思維模式或企業品牌，方式是針對“企業未來以什么而聞名于最佳客戶”這一點，讓管理層們共同討論，形成共識。一旦就這一身份認知達成共識，領導者即可采取一系列行動，來使員工和客戶對于這一身份獲取真切的感受。

“共同的思維模式”可通過一個簡單的練習來評估。

詢問你的團隊如下問題：“在未來，對于我們的最佳客戶，我們希望他們因哪三點記住我們？”

搜集他們的反饋，通過這些反饋中一致度最高的那三點所占比重來評估共識度。

我們做過數百次這一測試，發現多數企業的“共同思維模式”的一致度在50%～60%之間。但是領先企業的得分通常在80%～90%左右，這說明他們清晰地知道自己最想因為什么而聞名于客戶。

練習的下一步，是邀請關鍵客戶回答同樣的問題。這將會讓你掌握在多大程度上內外部的認知是一致的，因為它提供了清晰的文化價值指標。

問責制

制定有助于催生高績效的規則。有些企業已形成問責制的傳統。他們的員工認為，目標未達成是無法讓人接受的結果。如果你的員工都能認識到他們必須達成自己事先設定的績效目標，那么，績效問責制就已成為你的一項組織能力了。

當戰略被轉化為可衡量的績效標準，同時，員工所獲得的回報與這些可衡量的績效標準相掛鉤時，問責制就產生了。

其實，只要你理清了員工回報、績效評價和業務戰略之間的關聯關系，你自然就會運用問責制這一方式。這也意味著，領導者們在審視員工的績效評價表之前，對于“員工正要努力達成的戰略是什么”、“員工需要采取哪些行動來完成這一戰略”這些問題應該早已了然于胸。獎勵，無論是物質形式的或是非物質形式的，都會強化戰略，并且會讓員工獲得清晰、明確、具體的績效反饋。

“問責制”的水平可以受控。

當你審視績效評價表時，你應該能夠看到它背后的商業戰略。評價表中的指標能夠反映戰略嗎？每年有多大比例的員工真正參與評價并獲得反饋？基于員工績效，他們的報酬會有多大變化？

有些企業說他們有為績效付薪的理念，但是他們全體員工的年漲薪幅度都在3.5%～4.5%之間。他們聲稱自己有問責制文化，但實際上并非如此。

想一下，有多少比例的員工認為他們在過去一年中獲得了切實有效的績效反饋？又有多少比例的員工認為他們薪酬的一部分是跟個人或團隊績效相掛鉤的？

協同

跨越邊界開展工作，為獲取效率和杠桿效應提供保障。

整體應比部分的簡單加總更大。對于某些組織而言，如果他們的各個分支在運營和法律層面保持獨立，會比在一起時有更高的估值。這些組織通常不認為“協同”是一項能力。

當整合的組織通過在服務、技術、銷售體系方面的共享或者通過規模經濟提高了運營效率時，“協同”便產生了。

“協同”還會通過其他方式體現出來，比如當以下情形發生時，組織整體就能比各分支獨立完成的成果更多：整合的組織能夠實現跨領域學習和創意共享，能夠集中力量為關鍵領域進行資源的開發、配置和支持保障，在制定戰略時可以對組織的產品和客戶進行最充分的利用的戰略——這就是“協同”。

領導者能夠幫助組織打造協同能力，方法就是在整個組織內建立起既尋求效率又尋求協同的反饋環。

“協同”能力可以在組織機構和團隊兩個層級上進行追蹤。

在大的組織層級，你可以計算企業的分拆價值，并與當前企業的市場價值做比較。

通常情況下，如果企業的分拆價值比其資產當前的市場價值高25%以上，那么“協同”并未發生。

在組織內部的團隊層級，可以在組織內部監控人才和創意的跨邊界流動情況，由此來追蹤“協同”狀態。

學習

產生有影響力的創意并在組織內進行推廣。學習包括兩個獨立但同等重要的步驟：產生新創意，在組織內推廣（分享）這些新創意。

新創意的產生來自于：標桿學習（看別人做了什么，并因之而變），實驗（嘗試新的事物，看他們是否以及如何行得通），能力獲得（雇用或發展人才，以獲得新的技能和創意），持續的改進（基于建議體系和流程分析）。

推廣創意，這意味著創意要跨越時間（從一位領導者傳至下一位領導者需要時間）、跨越層級（從組織的某個層級至另一個層級）、跨越空間（從一個地方到另一個地方）或跨越部門（從一個業務單元到另一個業務單元）進行傳播。跨邊界共享創意可以通過技術、創建實踐社區或人員流動來實現。

“學習”可以在個人和組織兩個層面進行追蹤。對個人而言，學習意味著放棄舊的做法，采納或調整為新的做法。你可以這樣詢問員工：你當前工作的知識半衰期是多長時間？什么時候你所具備的知識儲備將有一半會過時？你對企業的個人價值，有多大比例是來自于你去年產生的創意？企業有多少人正在使用你所提供的創意？這些問題可探究員工在多大程度上愿意在工作中產生和推廣創意。

對于組織，組織中的學習能力可以在持續改善中顯現：我們有沒有在生產方面做得更好？市場呢？客戶服務呢？員工敬業度呢？

通過建立基準和追蹤結果，學習能力可以成為組織改善措施的一部分。

領導力

在整個組織范圍內培養“領導者”，他們能夠以正確的方式交付正確的結果——他們代表了我們的領導力品牌。

有些組織會“生產”領導者。這些組織通常有領導力品牌，或者是對領導力有清晰的陳述，比如描述了領導者需要知道什么、應該成為什么樣以及應該做什么。

當組織中從上到下的領導者都擁有與客戶預期相一致的獨特標識時，該組織就擁有了領導力品牌。這些領導者可識別、聚焦、并且能夠將客戶預期轉化為員工行動。

我們曾在《領導力品牌》（Leadership Brand）一書中詳細討論了建立領導力品牌的6步法。

領導力品牌可通過監控未來領導者的儲備池進行追蹤。

對企業里最重要的那100名員工，我們有多少后備人員？在某家企業，這一數據從3：1降到0.7：1時，該企業就認識到，自己的領導梯隊的實力已大大弱化。

客戶連接

與目標客戶建立持久的信任關系。

很多企業已經發現，通過客戶價值分析，20%的客戶支撐了企業80%的業績。這些客戶對企業的競爭及獲勝至關重要。

“客戶連接”可以基于多種活動來推進，比如：建立能夠識別并追蹤個體客戶偏好的數據庫，組建負責與目標客戶建立長期關系的客服團隊，或者邀請客戶參與企業的HR管理活動，等等。為構建與客戶連接的機會，許多企業已在招聘、培訓、薪酬、溝通實踐中邀請客戶參與。

如果能讓相當比例的員工群體有機會面對外部客戶或與外部客戶互動，那么“客戶連接”能力就可以得到增強。這些活動的結果是在員工與關鍵客戶之間建立了心靈與思想的關聯。當這一點發生時，銷售和市場份額的提升也就水到渠成了。

“客戶連接和服務”可以通過目標客戶群所占份額而非市場份額來追蹤。這要求企業識別自己的關鍵客戶，然后持續追蹤這些關鍵客戶所占份額。

創新

實施創新，無論是在內容上還是在流程上。

創新聚焦于創造未來而贏得機會，而不只是依賴于過往的成功。創新很重要，因為它會推動成長。創新會使員工在聚焦未來的可能性時感到興奮與鼓舞，這將使他們愿意預見客戶需求，想客戶所未想來滿足客戶，這也將使他們可以通過創造無形的價值來建立投資者的信心。

致力于創新的業務領導與HR領導者都會不斷地提問：“下一步是什么？”他們在企業所有領域都會提出這個問題。

創新性的產品供給包含革命性新產品與延伸產品兩類。

商業戰略創新則會改變企業賺錢的方式（生產新產品或者提供新服務）、改變企業經營的地點（開辟新市場）、改變企業走向市場的方式（通過新渠道）、改變顧客感知企業的方式（它的品牌識別）、或者改變企業服務客戶的方式（類似易趣公司通過幫助客戶互相之間進行交易，從而創造出的新服務模式）。

另外，在財務、信息技術、市場營銷、HR、制造以及其他員工系統中引入新流程時，管理創新就出現了。

“創新”可以通過活力指數來追蹤，比如：過去三年中的新產品/服務創造的收入（利潤）百分比。

戰略一致性

表述和推廣戰略觀點。許多商業領袖更擅長制定戰略而不是達成戰略。出現這一結果的原因通常是：對于想要達成的戰略，大家理解不一致。企業可以通過四個方面（認知、行為、流程、衡量指標）的計劃來創造“戰略一致性”。

“認知”計劃，確保從高層管理者到基層員工都能夠理解戰略是什么，為什么很重要。這需要通過不斷重復的簡單信息來傳遞。

“行為”計劃，要確保戰略的指導思想能夠塑造員工的行為方式。這很少能通過要求員工做什么來實現，更多是通過詢問員工在既定的戰略下他們將做什么來實現。讓員工自己明確有哪些行為是與戰略相關的，可以使他們對戰略的貢獻更大。

“流程”計劃，確保組織流程（預算、招聘、決策制定）與戰略保持一致。再造這些流程能夠確保一致性。

“衡量指標”計劃，保證所有的員工都共享一套有關戰略的執行層面的定義，一套衡量戰略實施進度的方法。

當這四方面都就緒的時候，就有可能實現戰略一致性。

當員工對戰略具備了共識，都能就“企業戰略如何將我們和競爭對手區分開并幫助我們贏得客戶”這一問題給出統一的答案時，那么我們就追蹤到了戰略一致性。

要追蹤行為層面的戰略一致性，只需要詢問員工，他們感覺他們在有利于戰略執行的工作上所花的時間占了多大比例，或者詢問他們，企業是否聆聽并執行了他們提出的改進意見。

要追蹤流程層面的戰略一致性，可以衡量企業流程在多大程度上從邏輯與經驗兩個方面對業務戰略提供支持。

衡量指標上的戰略一致性，可以衡量在多大程度上戰略目標及相關的衡量在全企業范圍得到分享，由此進行追蹤。

精簡化

保持戰略、流程和產品的精簡化。事實證明，質量管理、六西格瑪以及精益生產能夠幫助組織減少波動性、實現流程再造。我們看到相當多的企業已經通過這些方法實現了工作簡化。這種簡化體現在顧客的購買體驗中（從購買到運輸再到付款的全過程）、產品的設計流程中（方便使用）以及職能管理的流程中（如福利報銷流程、培訓項目申請流程）。

“精簡化”能夠通過以下方面來衡量：每個單項活動所占用的時間（前文“速度”中有所描述），單位成本，工作活動中冗余或不必要的步驟的減少數量，庫存單位（SKU）和復雜性的降低。

社會責任

為社區或者更廣泛的公眾利益做出貢獻。在歐洲，很多企業現在依靠他們稱之為“三重底線”的標準來衡量自己在多大程度上符合社會責任標準。

社會責任的擔當有多種表現方式，如企業捐贈、慈善活動，均表現了服務所在社區的承諾。如果一家企業希望被公眾認為是“有奉獻精神的企業”，那它就會致力于贊助有價值的社區事業。

可持續性發展或者減少碳排放量也是“社會責任”的體現形式。許多企業已經開始進行運營設施的節能管理（光照，能源使用，空間）、產品特性優化（減少包裝，使用綠色環保產品）以及能源審計。

另外，探親假、彈性工作制等對員工的友好安排能夠幫助企業展示他們的“社會責任”擔當。還有一些企業從某些地區獲取了大量資源，反過來，這些企業會對這些地區的居民所需給予特別的關注并提供支持，這種形式也正成為企業社會責任的一個重要方面。

所有這些社會責任活動，都和共同的信念、價值觀以及對所在社區的承諾密切關聯。

“社會責任”能夠通過活動和聲譽來衡量。活動意味著你已設計并落實了可持續性政策、慈善活動以及雇用政策。這些活動和政策能夠體現出企業的社會責任擔當和價值觀。

風險

預測風險，管理風險。在經濟不確定性加劇的時代，組織經常面臨著無法預測的變化。“管理風險”意味著當事情變壞的時候減少破壞程度。當組織資源被用到極限的時候，企業就不太容易管理這種破壞性了。

這些資源可能是財務的，也可能是情感性的。當資本緊張時，組織可能無法熬過衰退期或者不能投資新機會。同樣，情感資源也可能被稀釋。員工可能缺少情感“儲蓄”來應對突發變化或工作倦怠。

通過管理風險，組織預測未來的能力可以得到加強。比如，增強工作流程的可預測性和規范性，能有效減少成果的波動性，讓風險減少。

組織的需求應該與它在資本市場和人員管理方面所擁有的資源相匹配。

通過評估組織的需求在多大程度上超出了它所擁有的資源，你可以追蹤組織的“風險”水平。

你的組織是否過度負債或者信用透支？

你的組織是否過度使用了員工的情感資源？

這可能體現在心理健康護理成本上升、流失率上升、生產率下降或敬業度得分下降這些方面。

良好的風險管理對于戰略實施必不可少，尤其在充滿變化的經濟環境中。

效率

有效管理運營成本。在充滿競爭的市場中，控制成本能夠有效提升企業在高回報項目中的投資自由度。領導者能夠通過流程、人員和項目來降低成本。

持續改善（Kaizen）方法或者其他提升生產效能的措施能成功改善流程，包括降低波動性、在工作過程中減少操作環節、減少庫存和工作區、保障產品和服務的及時提供等。

人員提升方面，通過技術應用、團隊組織和更有效的流程就可以用更低的成本獲得更多的產出。項目投資方面，可以進行資本支出管理，明智地將錢投資于未來。

那些只管理成本而忽略成長的領導者最終會失敗，因為你不能省出一片天來；而那些不關注成本管理與效能提升的領導者，同樣不可能有機會進入最優企業的行列。

跟蹤“效率”在以上這些方面中是最容易做到的。

所售產品的成本、庫存、直接或者間接勞動力成本、資金占用等情況都能夠從資產負債表和損益表中反映出來。

本文作者系美國密歇根大學羅斯商學院教授、人力資源領域的管理大師，被譽為人力資源管理的開拓者。