企業如何跨越“增長陷阱”

張鵬程 魏煒

企業的快速增長體現了企業家的雄偉抱負，自身將獲得極大的成就滿足感。正如松下幸之助所說，“如果不追求成長，或不向更高的目標挑戰的話，就無法品味出身為商人（經營者）的喜悅和充實感了。要是生意人（經營者）抱著成長不成長都無所謂的心理，在他底下做事的人，自然就會很懶散了”。與此相應，“獨角獸企業”“指數型組織”在商界推崇的概念毫無例外地強調快速增長。這些企業往往通過一兩個突破性的技術產品，或者新穎的商業模式，實現爆發式增長。

但是，企業對增長近乎偏執的追求背后，存在不少潛在風險：

一是“營養”跟不上。企業的快速成長離不開大量資源，以資金為代表的資源如果不能正常回流，將無以為繼。曾經的樂視帝國雖然通過資本市場籌集了大量的資金，但由于業務太多，導致資金需求極其龐大。由于全方位鋪開、業務線過長，導致戰略上的過度擴張，而資金鏈最終斷裂。

二是“慣性思維”。企業沉浸在過去的成功，沒有識別客戶真實需求或需求的新變化，形成大規模的庫存積壓、產能過剩。

三是僵化的“身軀”。隨著企業的增長，管理復雜程度增加，導致機構臃腫，響應不及時。GE的前CEO韋爾奇說過，組織的層級就像毛衣，他們都是隔離層。當你外出并且穿著四件毛衣的時候，你就很難感覺到外面的天氣到底有多冷了。

增長，不等于成長

因此，我們有必要區別“增長”與“成長”。“增長”是指總量的增加和發展速度的加快；“成長”則指企業系統的進化。兩者有關聯性，但并不總是同步發展。貝恩公司曾經提出利潤池分析法，就是提醒不要盲目追求所謂的高收入或高市場占有率，而是向產業鏈的高利潤區進行延伸或者布局未來潛在的高利潤區，從而獲取更高的盈利能力。一旦企業出現表面上收入和市場份額不斷增長，但是這種發展不是建立在自身系統的進化之上，就是處于“高增長、低成長”的狀態，即所謂的“增長陷阱”。

在這種情況下，企業盡管規模很大，但組織能力（組織基礎）和心智（頂層設計）并不成熟，這種“巨嬰式”的快速增長企業，掩蓋了深層次問題，會令未來充滿不確定性。此時擺在企業面前，有三個演進方向：

第一個方向是到“高增長、高成長”區域。這種增長與成長共同發展，成功跨越了陷阱。

第二個方向是到“低增長、高成長”區域，企業發展比較平緩，容易錯失機會，進入發展停滯階段。

第三個方向是到“低增長、低成長”區域，企業神奇不再，被打回原形。

那么，如何超越“增長陷阱”？

“增長陷阱”的誘致因素

一個企業落入“增長陷阱”的原因可能是多方面的，為了更清晰地闡述，以下根據兩個維度，即增長問題的來源（內部VS外部）以及增長問題的類型（不可持續VS不穩定），組成四個方面展開分析。

組織外部增長不可持續性因素

這是組織以外對增長有利、但不一定總是存在的因素，主要包括以下幾種：

一是政府的保護政策。例如政企之間存在著的“父愛主義”問題，去年的中興事件、上市公司的頻頻爆倉，雖然都有其特殊的背景和原因，但其警示作用也許更值得反省。有媒體稱“國際型企業就要有國際范兒，不要當‘巨嬰，不要用商業利益來裹挾政府”。如果缺乏市場檢驗，將無法形成真正的自救能力。

二是與利益相關者的脆弱關系。例如當年3Q大戰時不被行業企業認可的騰訊。

三是外部資本的追捧。例如，野蠻生長過后，一大批共享單車品牌相繼宣布倒閉或停止運營。究其原因，一些企業在資本的注入下，迅速占據了主導市場的地位，但這只是資本催熟的產物。資本是逐利的，很多時候沒有時間思考通過改進技術、提升服務與完善商業模式來關心用戶，實現增長。相反，資本和企業之間相互抬轎子，快速抬高估值后套利退出；或是相互裹挾，變成誰也停不下來的燒錢游戲。

組織外部增長不穩定性因素

這是組織以外對增長有利，但帶來不穩定的因素。不少企業借助互聯網平臺，迅速發展業務。例如，拼多多借助“社交+電商”的模式，通過拼團帶來參與感和實惠，使商品信息形成裂變式傳播。低價為拼多多帶來可觀流量，但爆發式發展的同時，山寨、假貨等問題讓拼多多如同坐在火山口。同樣，抖音爆發為一個現象級的App，2018年5月在蘋果商店下載量全球第一。但由于審核機制不嚴，或者在平臺默許的情況下，存在同質化嚴重、版權保護缺位、抄襲泛濫等現象，一些獵奇、低俗內容也存在隱患。

組織內部增長不可持續性因素

發展的不可持續性主要是方向性的問題。

一是社會責任缺位的經營價值觀。企業家失去底線思維，缺乏對基本規則的敬畏。一方面，不少早期的創業者或者虛構自己的業務數據，或者做了過度承諾，千方百計拿到風險投資。另一方面，只從自身利益出發，沒有承擔起應有的社會責任。“如果你覺得輕松，那一定是有人在默默為你負重前行。”以滴滴為例，滴滴這些年借助資本實現快速擴張，跑得快是因為長期對應有的擔當和“負重”意識的缺失。人們憤懣于滴滴對安全出行這一經營底線的一再突破，一句“三倍賠償”更是激起萬千憤慨。就公司本身而言，滴滴今天的業務性質已經從單純的B2C的企業，進入了公共服務領域，兩者對商業目的有本質差別。顯然，滴滴并沒有充分意識到這種轉變。還有在國內很多企業普遍欠缺的對用戶隱私數據的保護責任等問題。

二是戰略迷茫。企業沒有根據自身專業能力建立自己的戰略方向，而是盲目跟風。百度在2015年成立移動醫療事業部，但是內部并沒有醫療方向的專長。它最初瞄向掛號O2O，主要提供在線掛號、在線問診的服務，但與春雨醫生、掛號網、平安好醫生等同行相比，在資源和背景上積累不夠，毫無優勢。在百度醫生受阻后，又試圖通過采購流量，轉向健康數據平臺、送藥O2O、醫學學術方向。盡管想法看起來很美，但由于缺乏前期布局和專業能力受到質疑，最終都毫無起色。

三是透支遠期發展的商業模式。2007年陳年借鑒了PPG模式創建凡客，在完成7輪融資后，估值一度高到30億美元。但凡客沒有就此進一步沉淀，而是選擇急于擴張品類，在最瘋狂時期銷售的產品還包括家電、數碼、百貨等。全品類策略讓消費者模糊了對凡客的品牌認知，而凡客也沒有將更多時間去打磨產品、控制質量。在凡客的品牌美譽度降為冰點，陳年想收縮戰略打造“爆款”時，市場響應寥寥。

組織內部增長不穩定性因素

發展的不穩定性主要是組織支撐不夠，包括管理體系、流程、組織結構、人才等方面，他們無法有效支撐業務的拓展，導致增長的變形和動蕩。最近，豐田又在大規模召回汽車，而這樣的事件在2009年就曾經發生過。豐田章男的反思是生產百萬輛與生產上千萬輛，對市場反應的要求是不一樣的，“我們企業的發展速度過快，員工和組織機構的成長和發展并沒有跟上，才導致了這么多問題的出現”。由于發展速度已經超出了自身的能力，使得豐田最為看重的關于造車造物專注于追求有所松懈。現在看來，豐田沒有完全解決這個問題。

互聯網企業不約而同地選擇轉型，也是遇到組織瓶頸。騰訊在2011年為了適應移動互聯網時代，特別是配合To C的業務，形成事業群的組織模式。這種生產方式具有邊界簡明的優點，以部門/產品組為單位，擁有自主立項、快速試驗，甚至允許不同的產品團隊有不同取向的探索。但是現在轉到To B業務，現有組織結構就成為限制。如果說，To C的競爭是叢林游擊戰，那么轉到To B業務更像是正規軍作戰。這種分散化的管理，將導致溝通效率低下，新事物的協調性和執行力都有所欠缺。張志東認為“這個結構性的矛盾，相信會是公司在云時代發展的一個大障礙”。騰訊當前的生產組織方式，已經構成了增長的不穩定性。

拉手網也曾是團購的佼佼者，在拉手創立之初，擴張是唯一的主題，而擴張的核心就是瘋狂招人。由于團購需要大量的地面團隊，拉手將目光投向很多原先房地產公司的中介、甚至是在路邊發廣告的人。這些草根團隊能吃苦，有狼性，但是副作用也是很明顯，大部分人沒有受過高等教育，做事也不太講原則，他們在內部擁有極大的話語權，一旦利益受損，可以抱團擠走真正的精英。等創始人吳波意識到這個問題，并找來一位專業的人力資源總監，打算組建高素質的管理團隊時，為時已晚。

如何跨越“增長陷阱”

跨越“增長陷阱”，既需要由上至下的頂層設計，也需要由下至上的組織基礎。頂層設計主要是解決發展的可持續性問題，組織基礎是支撐頂層設計，解決發展的穩定性問題；同時，企業成長不單單是單個企業的問題，還取決于外部利益相關者組成的生態系統是否健康活力。基于此，我們從四個方面構建了發展路徑。

個體企業的頂層設計：價值觀、戰略和商業模式

頂層設計是企業運營過程中最高層面要素的特性和相互之間的邏輯關系，是企業運營過程中最重要的元素。頂層設計元素包括戰略、商業模式和企業哲學。頂層設計三元素是運營企業過程中最高層面的因素，抽象程度最高，決定增長的可持續性問題。

首先，塑造有責任擔當的價值觀。“Dont be evil”曾經是Google的座右銘，也是贏得人們尊敬的一個重要原因。價值觀是一個企業的“初心”，有擔當的價值觀，能夠將企業內部的經濟利益和外部的社會責任相結合，在思想根源上規避短期行為的陷阱。正如程維事后反省，滴滴在短短幾年里，靠著激進的業務策略和資本的力量一路狂奔，是好勝心蓋過了初心。

其次，迭代的戰略眼光。查爾斯·漢迪曾經提出“第二曲線理論”，有時當你終于知道該走向何處，機會卻已經永遠失去。張瑞敏領導的海爾，就是通過戰略主題的迭代，從名牌戰略、多元化戰略、國際化戰略、全球化品牌戰略，直至今日網絡化（物聯網）戰略，不斷跨過發展的拐點，走上了“第二曲線”。

第三，基于長期價值的商業模式。商業模式的首要問題是有效定位顧客價值。當當是國內較早創建B2C的企業，以其產品豐富、價格優惠、購買方便為核心價值在圖書細分領域深耕運作。但是，就在2018年4月，這家曾經頗具代表性的互聯網“獨角獸”被其他企業收購。相反，它的美國榜樣——亞馬遜卻方興未艾。早已從起初的西雅圖互聯網書店，逐漸涉足零售、物流、消費科技以及媒體娛樂領域等，并且瞄準人工智能和機器學習以及下一代物流領域。亞馬遜從早期的單一電商，最終發展為向第三方開放的平臺型科技企業。目前，已經有超過100萬家公司成為亞馬遜云服務的客戶。

亞馬遜創始人杰夫·貝佐斯指出：“我常常在想未來十年將會發生哪些變化？這是個非常有趣的問題；另一個問題是：未來十年里哪些變化一定不會發生？這個問題比前者更加重要，因為作為企業家，我們可以在未來相對穩定的事物上規劃自己的業務戰略。”可以說，亞馬遜是一個活在未來的企業，它的所有商業模式都是圍繞更長遠的價值進行布局。

個體企業的組織基礎：組織能力

在企業快速擴張過程中，業務在不斷裂變，需要處理的信息倍增，這些需要更強大的組織支撐，打造更強的組織能力。最直接的方式就是對人才升級。萬科在由百億級的企業向千億級的企業發展時，就對此作了提前布局。萬科篤信“既見過豬跑、又吃過豬肉”，才有眼界、能力把握這家企業的組織規模、組織架構、人才管理、競爭策略、戰略。因此，他們采取走出去的方式，邀請寶潔、百安居、麥肯錫等千億企業的優秀人才加盟。

一個人的能力范圍是有限的，只有良好的組織結構能夠將人和人的能力無限放大。為此，小米、華為、騰訊不約而同地進行了組織架構調整，增強總部的統率力。小米的做法是新設參謀部、組織部，協助制定集團的發展戰略；合伙人回歸集團，督導業務部門的戰略執行和核心人才培養。雷軍認為，“小米要成為萬億營收的公司，必須增強大腦能力，把經驗豐富的核心高管集中在總部工作，才能讓這個大腦不是我一個人。”

不斷裂變新的業務單元是企業實現爆發式增長的重要方式。可以說，撒豆成兵的背后，考驗的是企業總部的統合智慧，只有通過組織平臺的有效賦能，不斷裂變的超級小團隊才有可能生存、生長。否則，隨著裂變業務規模不斷的擴大，企業可能走向分崩瓦解。

生態系統的頂層設計：共生體設計

未來的競爭不再是個體公司之間的競賽，而是商業生態系統之間的對抗。公司的成長不應僅僅從自身出發，而應當顧及利益相關者以及整個系統的健康發展。一方面，通過打造生態群可以提高穩定性，由系統內多個利益相關者共同抵御風險；另一方面，提高系統的生命力，不同的企業找到自己的縫隙市場，實現更多的裂變成長。總之，基于生態群的發展不僅是公司自身得利，而且所有系統成員從中受益，實現持續發展。

例如，蘋果通過App Store建立了一個基于iOS生態群，與開發者形成共生關系，但由開發者承擔軟件開發的風險。隨著游戲、聊天軟件、視頻軟件等多個物種的出現，生態群日益豐富。不僅如此，借助iPhone、iPad、Apple Watch將虛擬生態進一步延伸到物理世界，形成蘋果電視、蘋果智能家居等，展現出強大的生命力。

生態系統的組織基礎：生態系統治理

隨著生態群的出現，在企業平臺上出現的利益相關者數量巨多、類型復雜。以網約車平臺為例，它的利益相關者不僅包括其員工、股東，也包括其平臺上的司機、顧客和出租車等競爭對手。這些利益相關者之間的具體利益有時出現沖突，甚至彼此侵害。因此，健康的生態群需要加強生態系統治理。

從目前來看，生態系統的治理大致有三種方式：

一是明確規則。當生態系統的利益相關者采取某種行為時，生態系統的管理者可以通過明確規則進行治理。例如，消費者對商品的退款要求，在滿足什么條件下可以實現；再比如在網絡平臺上的用戶帖子管理，也是按照“通知-刪除”的規則進行。

二是聲譽監督。通過獎勵用戶完成消費后曬單，實現社會化評價，從而實時完成對商家的大眾監督。

三是技術管控。以阿里為例，企業基于打假需求建立了大量算法模型。以往阿里更多是在事后針對售假行為采取懲罰措施，但目前則更多傾向于通過事前預防。例如，審核電商平臺所有商品發布圖片中是否存在售假現象。最近阿里將預防對象從“貨”轉到“人”——通過機器來對賣家進行畫像，若賣家發生過售假情況，則從多個角度試圖完全封殺售假賣家再次進場的可能性。

站在風口上，順勢而為實現增長，這固然不錯。但是我們需要警惕的是可能存在的“增長陷阱”和潛在危機。企業只有從內部塑造可持續發展的頂層設計和穩定性的組織能力，同時從外部構建與組織匹配的共生體和生態系統治理，才有機會將風險化為風光。

本文作者張鵬程是華中科技大學管理學院管理學副教授；魏煒是北京大學匯豐商學院管理學教授。