銷售為什么需要管理

孫振耀

很多企業(yè)在發(fā)展過程中會有一個過不去的“銷售鴻溝”，可能是五億、十億，也可能是五十億。為什么企業(yè)會在這一銷售規(guī)模上跨不過去？為什么有的銷售額過了幾億然后又回到原點(diǎn)？或者長期增長非常緩慢。根據(jù)我的研究，這個問題并非單個銷售員的問題，我認(rèn)為這是整個銷售部門組織能力的問題。那么為什么會有這種組織能力問題產(chǎn)生？我們談組織能力的時候，把它稱之為“合力”。

一家公司的組織建設(shè)和發(fā)展過程中，首先會談“動力”，也就是銷售部門負(fù)責(zé)人跟老板有沒有驅(qū)使公司往更大規(guī)模發(fā)展的動力，他為什么要自己折騰自己，動力要在那兒，不是每一家企業(yè)都有這個動力。因?yàn)橛腥俗非竺磕甑姆€(wěn)定增長，有人追求要超越市場增長的幅度，這就是動力。其次是能力，個別銷售人員有沒有能力做這個事，然后能否最終形成合力。一個企業(yè)在發(fā)展過程中，銷售部門規(guī)模越來越大，就要有更多專業(yè)分工。

第二個問題是人員數(shù)量。無論談傳統(tǒng)銷售模式還是線上銷售方式，你會發(fā)現(xiàn)，銷售規(guī)模的增長與人員數(shù)量增長一定有關(guān)系。比如我們談零售，連鎖門店的數(shù)量增長，那么店員數(shù)量更多，區(qū)域老總數(shù)量更多。如果談B2B的銷售，銷售人員也越來越多。

所以，把兩個維度放在一起，你會發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)發(fā)展過程中會面臨一種狀態(tài)：比如在五億這一門檻上，如果前進(jìn)的動力和銷售部門內(nèi)耗相等，那么銷售停滯。

銷售管理專業(yè)細(xì)分

公司在發(fā)展過程中，很多部門需要對專業(yè)度提升，比如財務(wù)部門和人力資源部門。但是幾個特定部門，特別銷售部，是與人員規(guī)模相關(guān)的。專業(yè)分工和人員規(guī)模所帶來的內(nèi)耗，在銷售部門特別明顯。克服這種內(nèi)耗造成的問題，企業(yè)才可以一步步往前走，這是我們談的“銷售管理”。大家形成合力，使銷售規(guī)模擴(kuò)大，但內(nèi)耗不會因?yàn)槿藛T規(guī)模擴(kuò)大而增大，也不會因?yàn)閷I(yè)細(xì)分產(chǎn)生部門間協(xié)調(diào)合作問題。所以我們要從幾個維度探討這個事：

第一個維度，銷售部門定位要非常清楚。銷售部門講的是團(tuán)隊(duì)能力建設(shè)，不是個人。團(tuán)隊(duì)的合力要產(chǎn)生在一起，所有人的分工都必須跟這個定位相關(guān)。譬如，解決方案銷售和產(chǎn)品銷售是不同的，為什么？賣產(chǎn)品是一個內(nèi)部思維，我有什么東西我賣給你，把產(chǎn)品性能、價格以及對標(biāo)企業(yè)說清楚就可以，但是如果銷售解決方案，就必須要非常清楚問題是什么，怎么圍繞問題去設(shè)計(jì)解決方案。

解決方案在銷售時，銷售人員必須十分了解客戶需求，而產(chǎn)品型銷售更多了解的是產(chǎn)品功能。這種差異就可能牽扯到企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)，甚至銷售流程。

第二個維度，每家公司對待銷售部門的態(tài)度，認(rèn)為是費(fèi)用中心還是利潤中心，也是很大的問題。無論利潤中心還是費(fèi)用中心都可以，重要的是所配套的東西不同。

第三個維度，產(chǎn)銷問題，所有公司都會面臨產(chǎn)銷不協(xié)調(diào)或者產(chǎn)銷矛盾的問題。對生產(chǎn)部門來講，希望銷售部門賣的產(chǎn)品越標(biāo)準(zhǔn)、越單一越好；對銷售部門來講，希望產(chǎn)品能夠滿足客戶各種要求。當(dāng)這種矛盾放在一起的時候，公司究竟以誰做主要驅(qū)動力量？如果是以生產(chǎn)部門作為驅(qū)動，那就是給什么樣的款式、什么樣的品類，銷售把它賣出去就好，這叫后輪驅(qū)動、生產(chǎn)驅(qū)動。如果是前輪驅(qū)動，銷售部門決定賣什么東西，生產(chǎn)制造什么東西，能賣多少就要生產(chǎn)多少。這兩種力量永遠(yuǎn)是矛盾關(guān)系，可是矛盾的時候，企業(yè)究竟選取哪一個作為主要驅(qū)動力量？

“銷售部門的定位”是所有銷售在講產(chǎn)生合力時非常重要的結(jié)論，而且定位一旦確定，不可能隨時更改。如果以拉動公司銷售規(guī)模增長為目的培養(yǎng)銷售部門，需要很長時間，因?yàn)殇N售要對后端產(chǎn)能需求、對客戶需求做判斷，如果一個款式生產(chǎn)不出來，他應(yīng)該用什么樣的款式代替，需要配合后端生產(chǎn)需求。如果是另一種，更多是給銷售什么產(chǎn)品就找什么樣的客戶，能力是不一樣的。

所以，制約企業(yè)跨越持續(xù)成長鴻溝的重要原因是銷售部門整體組織能力沒有配套，生產(chǎn)工廠再龐大，產(chǎn)品再好，還是要銷售出去。

銷售瓶頸問題

對于銷售瓶頸，很多公司不是產(chǎn)能問題。銷售部門不是公司所有規(guī)模增長中的障礙，而是公司要通過銷售把所有產(chǎn)能，甚至品牌定位，全部推出去。一家公司給人的品牌定位就是客戶認(rèn)知，這要通過兩個因素做到：一是銷售力量，一是產(chǎn)品，要合在一起。

我問過一個做門店訓(xùn)練的人，他專門訓(xùn)練店員所謂的高雅和談吐能力。我問“銷售為什么與這有關(guān)系？”答案非常簡單，因?yàn)樗u的是非常高端的服飾產(chǎn)品，不是客人進(jìn)來要什么衣服店員就給什么衣服，他們要根據(jù)個人的狀況給出搭配意見，這與高端產(chǎn)品配套。如果非常高端的衣服，銷售人員是低端的，品牌定位是不成立的。同樣，高端的銷售人員，產(chǎn)品不配套也不行。

所以，我們談銷售管理就要圍繞“定位”以及與之配套的東西展開。最終，銷售部門是能夠成為公司在營收規(guī)模增長中一個非常重要的力量，而不是障礙。