聲音

我們把企業的業務比作一個木桶，首先CEO要明白這個木桶到底需要多少塊木板？有沒有一個致命的短板，短到了別的板子再長也會影響整體生存發展的地步？如果存在這樣一個短板，CEO一定不要自己去補那個短板。在沒有人補的時候，你可以暫時上去補一會，但是要立刻去找別人來代替。因為CEO是站在桶上面看著全局的人，如果自己一直貼在那兒，就沒有人看了。那CEO站在木桶上要看什么呢？第一，現在這個桶的板子是不是合適了；第二，這個桶的形狀再往下發展是不是還有空間？必要時甚至要把桶改變形狀。

——聯想控股董事長柳傳志

從商業歷史來看，絕大多數公司的失敗不在于沒掌握高難度動作，而是基本功出了問題。基本功就是業務和管理的基本動作，把基本功扎實練好，就能產生巨大價值。如果把我們的業務不斷進行動作拆解，就會發現最后都是由各項基本功組成的。在互聯網上半場，基本功不太好，還可以靠紅利、靠戰略、靠資源帶動快速發展，但到了下半場，基本功不過關，活下去都很難。

——美團網創始人王興

關于用戶活躍度的問題：我情愿要每天100人，每天交易100塊，也不要一個客戶，1天交易1個億。這是2C和2B的根本區別，是方向問題。我們確定了兩個KPI，一是支付成功率80%，二是“兩億三次”，每年兩億用戶每人至少用三次支付寶。

——阿里巴巴集團聯合創始人與合伙人彭蕾

反脆弱不等于堅強不屈。這里一定要分清堅強和反脆弱的區別。把一個玻璃杯扔在地上，它會摔碎，這個玻璃杯是脆弱的。……