PDCA在城軌CBTC項(xiàng)目進(jìn)度管理中的探索與實(shí)踐

尉安宇

(通號(hào)城市軌道交通技術(shù)有限公司，北京 100070)

1 概述

隨著國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，國(guó)內(nèi)各城市交通壓力也日益增加。為快速有效的解決這個(gè)問題，很多城市都選擇了建設(shè)工期短、緩解交通壓力明顯的城市軌道交通，這也就對(duì)城軌CBTC 信號(hào)系統(tǒng)工程項(xiàng)目（以下簡(jiǎn)稱城軌CBTC 工程）的進(jìn)度管理水平提出了新的要求。

項(xiàng)目管理是20 世紀(jì)五六十年代從美國(guó)NASA 發(fā)展起來的，但是在我國(guó)項(xiàng)目管理的起步比較晚，發(fā)展速度比較慢，很難達(dá)到國(guó)際化的通用標(biāo)準(zhǔn)。目前多數(shù)項(xiàng)目仍然停留在簡(jiǎn)單、粗放的傳統(tǒng)管理模式上，帶來很多項(xiàng)目進(jìn)度管理問題，如：進(jìn)度管理知識(shí)系統(tǒng)性的重視程度不高，工期安排在技術(shù)上和工具上缺失科學(xué)合理的核算機(jī)制，進(jìn)度計(jì)劃太過于理想，無法執(zhí)行；進(jìn)度計(jì)劃執(zhí)行過程中缺乏實(shí)時(shí)、有效地全過程監(jiān)督及調(diào)整；進(jìn)度計(jì)劃執(zhí)行過程中遇到的問題得到解決后，未及時(shí)得到總結(jié)，后續(xù)執(zhí)行過程中仍有類似問題發(fā)生,過度強(qiáng)調(diào)按時(shí)竣工，忽視對(duì)施工過程的管理控制等。

鑒于這種狀況，本文在長(zhǎng)春軌道交通8 號(hào)線（北湖線）一期工程信號(hào)工程項(xiàng)目（以下簡(jiǎn)稱長(zhǎng)春北湖線項(xiàng)目）進(jìn)度管理過程中引入原本出自于質(zhì)量管理的PDCA 循環(huán)方法，以進(jìn)行PDCA 循環(huán)方法（以下簡(jiǎn)稱PDCA 方法）在項(xiàng)目進(jìn)度管理中的探索和實(shí)踐，提出相應(yīng)建議，并引出現(xiàn)代項(xiàng)目管理模式進(jìn)一步思考。

2 PDCA方法與項(xiàng)目進(jìn)度管理

項(xiàng)目進(jìn)度管理按照內(nèi)容及過程主要由定義活動(dòng)、排列活動(dòng)順序、估算活動(dòng)資源、估算活動(dòng)持續(xù)時(shí)間、制定進(jìn)度計(jì)劃、控制進(jìn)度等環(huán)節(jié)組成。

PDCA 方法最早由美國(guó)質(zhì)量管理專家戴明提出，應(yīng)用于全面質(zhì)量管理領(lǐng)域。項(xiàng)目進(jìn)度管理中引入PDCA，可以將PDCA 的4 個(gè)階段、8 個(gè)步驟與進(jìn)度管理過程的各環(huán)節(jié)有機(jī)地結(jié)合起來，使項(xiàng)目目標(biāo)更明確，管理流程進(jìn)一步優(yōu)化，形成更加科學(xué)合理的基于PDCA方法的進(jìn)度管理體系。具體示意如圖1所示。

3 應(yīng)用實(shí)例

本文結(jié)合長(zhǎng)春北湖線CBTC 工程項(xiàng)目的進(jìn)度管理過程，介紹PDCA 循環(huán)方法在項(xiàng)目進(jìn)度管理方面的探索和實(shí)踐，以達(dá)到討論和研究的目的。

3.1 項(xiàng)目概述

長(zhǎng)春北湖線全長(zhǎng)13.314 km，設(shè)置地上高架車站12 座，配置車輛17 列，線路最高運(yùn)營(yíng)時(shí)速為70 km。CTBC 信號(hào)系統(tǒng)工程項(xiàng)目于2017 年11 月4 日獲得中標(biāo)通知書，項(xiàng)目開通日期為2018 年10月30 日，總工期為12 個(gè)月。項(xiàng)目的短工期要求是本次CBTC 工程項(xiàng)目的最大挑戰(zhàn)。為保證能夠在預(yù)定的時(shí)間期限內(nèi)，在合理的成本要求下，高質(zhì)量高標(biāo)準(zhǔn)地完成該項(xiàng)目，項(xiàng)目部在進(jìn)度管理中引入PDCA 循環(huán)方法，按照4 個(gè)階段、8 個(gè)步驟的順序，對(duì)整個(gè)工程項(xiàng)目進(jìn)度實(shí)施動(dòng)態(tài)管理，以達(dá)到既定的目標(biāo)。

3.2 PDCA循環(huán)方法的應(yīng)用過程

3.2.1 計(jì)劃（Plan）

本階段的主要任務(wù)是根據(jù)工期目標(biāo)，按照項(xiàng)目現(xiàn)狀分析影響工期計(jì)劃的因素，并從影響因素中明確主要因素，針對(duì)主要因素提出解決方案，制定最終項(xiàng)目工期計(jì)劃。

1) 分析現(xiàn)狀并確定目標(biāo)

本項(xiàng)目在接收到中標(biāo)通知書后根據(jù)工期目標(biāo)要求，通過收集需求，分析項(xiàng)目現(xiàn)狀，對(duì)項(xiàng)目合同所規(guī)定的主要時(shí)間節(jié)點(diǎn)進(jìn)行梳理，確定項(xiàng)目的主要里程碑關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)目標(biāo)。

圖1 基于PDCA循環(huán)方法的項(xiàng)目進(jìn)度管理過程Fig.1 Project schedule management process based on PDCA cycle method

2) 分析影響目標(biāo)的各種因素

在明確現(xiàn)狀及工期節(jié)點(diǎn)目標(biāo)后，項(xiàng)目采用傳統(tǒng)的4M2E 法，從人（人員）、機(jī)（機(jī)械設(shè)備）、料（施工材料）、法（技術(shù)方法）、環(huán)（環(huán)境和資源）、測(cè)（測(cè)試測(cè)量）、及其他（資金投入、工程設(shè)計(jì)等）多個(gè)方面內(nèi)容入手，對(duì)項(xiàng)目各因素所帶來的影響進(jìn)行梳理，并利用因果圖工具（亦稱為魚骨圖）對(duì)影響項(xiàng)目工期目標(biāo)的各種因素進(jìn)行分類列舉，項(xiàng)目魚骨圖如圖2 所示。

圖2 項(xiàng)目工期進(jìn)度影響因素分析魚骨圖Fig.2 Analysis fishbone diagram of factors influencing project schedule

3) 從各種因素中確定主要原因

在分析各種因素后，對(duì)影響因素的重要程度和影響范圍進(jìn)行評(píng)估，找出影響項(xiàng)目工期的主要原因并做好標(biāo)記。在此過程中，為了更好地對(duì)所有因素進(jìn)行分析和評(píng)估，項(xiàng)目根據(jù)對(duì)影響因素?cái)M定采用控制措施的階段分為事前控制、事中控制方式。同時(shí)，項(xiàng)目將影響因素進(jìn)一步分為管理問題和技術(shù)問題。項(xiàng)目進(jìn)度影響分析，如表1 所示。

表1 項(xiàng)目工期進(jìn)度影響分析與歸納Tab.1 Analysis and induction of project schedule impact

續(xù)表

4) 針對(duì)主要原因，制定最終措施方案及計(jì)劃

圖3 項(xiàng)目工期進(jìn)度計(jì)劃圖Fig.3 Project schedule diagram

如圖3 所示，項(xiàng)目根據(jù)影響工期進(jìn)度的主要因素，有針對(duì)性地提出對(duì)策，并在制定最終措施方案及計(jì)劃的過程中充分考慮對(duì)策的可實(shí)現(xiàn)性、可用性和可行性要求。同時(shí)結(jié)合項(xiàng)目管理的WBS 工具、PROJECT 工期計(jì)劃工具等內(nèi)容，根據(jù)項(xiàng)目里程碑節(jié)點(diǎn)，按照順序細(xì)分并排序完成每一節(jié)點(diǎn)所需的活動(dòng)，預(yù)估每項(xiàng)活動(dòng)的投入資源及活動(dòng)的持續(xù)時(shí)間，確定項(xiàng)目總體進(jìn)度計(jì)劃，并確定項(xiàng)目執(zhí)行的關(guān)鍵路徑，如圖3 所示(紅色橫道代表關(guān)鍵任務(wù)，黑色菱形代表項(xiàng)目關(guān)鍵里程碑節(jié)點(diǎn))。

項(xiàng)目部在完成項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃制定后，將計(jì)劃準(zhǔn)備實(shí)施的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃提交公司進(jìn)行內(nèi)部OA 評(píng)審，在經(jīng)過公司內(nèi)部流程評(píng)審?fù)ㄟ^后提交至監(jiān)理單位審核，經(jīng)監(jiān)理單位審核后提交至業(yè)主確認(rèn)批準(zhǔn)。在業(yè)主確認(rèn)批準(zhǔn)后，項(xiàng)目部開始按照項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃執(zhí)行具體工作。

3.2.2 執(zhí)行（Do）

如圖4 所示，按照已經(jīng)批準(zhǔn)的項(xiàng)目管理計(jì)劃，項(xiàng)目部組織全員，嚴(yán)格執(zhí)行項(xiàng)目管理計(jì)劃，把工作落實(shí)到每一個(gè)人，確保計(jì)劃的完整性。同時(shí)，項(xiàng)目部把目標(biāo)計(jì)劃貫徹到各分包單位、施工隊(duì)伍以及項(xiàng)目部成員每一個(gè)人，層層落實(shí)，逐級(jí)確認(rèn)，按照既定的工期進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行合同談判、簽訂合同、組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、設(shè)計(jì)準(zhǔn)備及設(shè)計(jì)聯(lián)絡(luò)、系統(tǒng)設(shè)計(jì)、施工圖紙繪制、軟硬件采購(gòu)、生產(chǎn)/實(shí)現(xiàn)、廠驗(yàn)、到貨、安裝、調(diào)試、驗(yàn)收、用戶培訓(xùn)、項(xiàng)目開通及售后等工作。在此階段,由于受外部條件的變化、設(shè)計(jì)變更、施工單位資源投入情況、材料供應(yīng)情況及土建進(jìn)度、天氣狀況等因素的影響,實(shí)際的施工進(jìn)度、施工工序難免會(huì)發(fā)生一定的變化。針對(duì)這些因素對(duì)工程進(jìn)度的影響，項(xiàng)目部嚴(yán)格優(yōu)先確保進(jìn)度計(jì)劃中關(guān)鍵路徑的工作包任務(wù)時(shí)間進(jìn)度和順序，合理動(dòng)態(tài)調(diào)整非關(guān)鍵路徑上的工作任務(wù)進(jìn)度和順序。從而保證總進(jìn)度的順利執(zhí)行，流程示意如圖4 所示。

3.2.3 檢查（Check）

在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，為保證階段執(zhí)行情況和實(shí)施效果，項(xiàng)目部不斷實(shí)時(shí)更新并收集項(xiàng)目信息，積極做好項(xiàng)目工期進(jìn)展的檢查工作。項(xiàng)目工期進(jìn)度的檢查主要包括里程碑節(jié)點(diǎn)的兌現(xiàn)情況、各工期階段中的交付物完成情況、進(jìn)度變更因素的控制情況等內(nèi)容。

如圖5 所示，在本項(xiàng)目實(shí)施實(shí)施過程中，項(xiàng)目部在項(xiàng)目執(zhí)行的啟動(dòng)、設(shè)計(jì)、實(shí)現(xiàn)、安裝調(diào)試及開通售后等不同階段，定期按照周、月、季度等頻次，使用常用的基準(zhǔn)對(duì)比法，在分析表格中按照完成情況顯示不同的顏色標(biāo)注作為區(qū)分（完成C 為綠色，進(jìn)行中D 為黃色，到期未完成O 為紅色，未開始無顏色填充），同時(shí)利用進(jìn)度偏差分析報(bào)告來反映項(xiàng)目進(jìn)度。例如,在本項(xiàng)目設(shè)計(jì)聯(lián)絡(luò)中確定某型號(hào)車載部件，但該部件從國(guó)外訂貨，而外商的訂貨周期一般在6 ～12 周,為防治由于物資供應(yīng)不足造成進(jìn)度的拖延，項(xiàng)目部提早要求工廠調(diào)整物資需求計(jì)劃，通過調(diào)配其他項(xiàng)目和提前加大儲(chǔ)備,以防因物資短缺造成工程延誤，項(xiàng)目進(jìn)度對(duì)比分析如圖5 所示。

圖4 項(xiàng)目過程執(zhí)行流程示意圖Fig.4 Flow chart of project process implementation

圖5 項(xiàng)目進(jìn)度基準(zhǔn)對(duì)比分析表（截圖）Fig.5 Comparison and analysis table of project schedule benchmarks (screenshot)

3.2.4 處理/改進(jìn)（Act）

項(xiàng)目根據(jù)檢查的結(jié)果，一方面對(duì)出現(xiàn)的新問題再次啟動(dòng)PDCA 流程，以期在下次循環(huán)中進(jìn)行解決。例如，在項(xiàng)目計(jì)劃制定之初，項(xiàng)目就根據(jù)工期目標(biāo)和現(xiàn)狀，分析影響因素，確定項(xiàng)目的所有里程碑節(jié)點(diǎn)。在實(shí)施過程中，項(xiàng)目部充分發(fā)揮資金、技術(shù)、人力等優(yōu)勢(shì)，精心組織、科學(xué)施工，建立項(xiàng)目各種信息臺(tái)賬。項(xiàng)目在最初進(jìn)度檢查過程中發(fā)現(xiàn)，對(duì)于項(xiàng)目活動(dòng)的里程碑節(jié)點(diǎn)的檢查活動(dòng)通常安排在月例會(huì)中，很不利于提早發(fā)現(xiàn)活動(dòng)執(zhí)行的進(jìn)度提前/滯后情況。為解決這一問題，項(xiàng)目在檢查環(huán)節(jié)中引入項(xiàng)目“進(jìn)度控制閥”，建立預(yù)警機(jī)制，即除了定期的項(xiàng)目工期進(jìn)度檢查活動(dòng)外，另外根據(jù)項(xiàng)目的里程碑節(jié)點(diǎn)列表，在特定的里程碑階段工作剛開始對(duì)項(xiàng)目工期進(jìn)度情況進(jìn)行強(qiáng)制性評(píng)審，以保證在產(chǎn)品項(xiàng)目階段盡可能早地發(fā)現(xiàn)和解決項(xiàng)目工期問題，并在后續(xù)工作中起到良好效果。

另一方面，項(xiàng)目將每個(gè)階段的檢查過程中發(fā)現(xiàn)并已解決問題的工作經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)，利用公司本部知識(shí)庫(kù)平臺(tái)，將項(xiàng)目實(shí)施過程中的問題解決辦法及經(jīng)驗(yàn)上傳平臺(tái)數(shù)據(jù)庫(kù)，供其他項(xiàng)目部調(diào)閱借鑒，打破之前每個(gè)項(xiàng)目的信息孤島，利用互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的大數(shù)據(jù)分析和挖掘，實(shí)現(xiàn)信息共享，確保已發(fā)生的問題及時(shí)解決和降低緩解風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率，保障項(xiàng)目的工期順利執(zhí)行。

4 結(jié)束語(yǔ)

本項(xiàng)目在城軌CTBC 工程項(xiàng)目進(jìn)度管理過程中，通過對(duì)PDCA 循環(huán)方法的探索和實(shí)踐，遵循PDCA循環(huán)方法的4 個(gè)階段和8 個(gè)實(shí)施步驟，最終在12 個(gè)月的緊張工期中實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)全功能開通。項(xiàng)目開通后設(shè)備運(yùn)行穩(wěn)定，獲得了較高的用戶滿意度和評(píng)價(jià)，取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。

根據(jù)項(xiàng)目初步統(tǒng)計(jì)，項(xiàng)目一次性成品交付率達(dá)到100%，項(xiàng)目合同范圍內(nèi)里程碑節(jié)點(diǎn)兌現(xiàn)率達(dá)到100%，項(xiàng)目成本預(yù)算兌現(xiàn)比例控制在90%～95%區(qū)間內(nèi)，項(xiàng)目全過程無任何安全生產(chǎn)事故發(fā)生。

綜上所述，通過在長(zhǎng)春北湖線CTBC 項(xiàng)目進(jìn)度管理中引入PDCA 循環(huán)管理理論，探討了其在項(xiàng)目進(jìn)度管理中的應(yīng)用和體會(huì)。工程項(xiàng)目進(jìn)度管理是一項(xiàng)多要素綜合性系統(tǒng)事務(wù)，PDCA 循環(huán)管理理論的使用，使項(xiàng)目進(jìn)度處于一種動(dòng)態(tài)管理中，通過每一次循環(huán)不斷發(fā)現(xiàn)問題、處理問題，提高了管理手段的科學(xué)性和有效性,確保了工程項(xiàng)目的順利完成。對(duì)保證工程質(zhì)量和其他各項(xiàng)要求，提高工程項(xiàng)目管理水平，具有積極而重要的意義。