地質勘查人力資源管理及其開發戰略

呂存軍

摘要：在地質勘查單位轉型發展過程中，人力資源的重要價值得到了進一步凸顯，通過優化人力資源管理，充分開發和挖掘人力資源價值，實現地質勘查工作高效率、高質量的開展。本文首先概述了地質勘查單位人力資源管理工作的特殊性，以及當前該項工作中存在的理念落后、制度缺失、培訓體系不完善等問題，隨后介紹了人力資源管理的具體優化策略，以及可行性的人力資源開發戰略。

關鍵詞：地質勘查;人力資源管理;激勵機制;開發戰略

地質勘查是典型的勞動與技術雙密集型工作，一方面是艱苦的工作環境，對地質勘查人員的身體素質、心理素質提出了極高的要求，另一方面還必須具備熟練的專業技能，才能高質量的做好地勘工作。但是現階段的人力資源管理工作，存在員工選用標準不高、在職培訓次數較少、缺少激勵競爭機制等問題，未能充分發揮人力資源管理的價值，甚至導致了一部分優秀員工的流失，對地質勘查工作的可持續開展也帶來了負面影響。在這一背景下，探究地質勘查人力資源管理及其開發策略，具有緊迫性和必要性。

一、地質勘查單位人力資源管理的特殊性

（一）工作環境艱苦，綜合要求高

地質勘查需要在不同的環境下進行實地考察，其中不乏一些荒漠、戈壁、原始森林等條件艱苦，甚至具有一定危險性的環境。對于地質勘查人員來說，要想出色的完成任務，扎實的專業技能、良好的身體素質、過硬的心理素質和豐富的工作經驗，都是缺一不可。這些嚴格的選人、用人要求，增加了人力資源管理工作的壓力。例如在招聘環節，一些地質勘查單位會提出“僅限男性”的要求，甚至對應聘者的年齡也有限制。在這些條件的限制下，較大部分的應聘者因為不符合要求被篩除，加上本身工作的艱苦性，每年進入到地勘行業的新鮮血液相對較少。

（二）地質勘查高級技術人才稀缺

人力資源管理除了負責招聘外，還要通過定期培訓，提升員工的職業技能，始終滿足崗位工作開展需求。地質勘查工作對員工的綜合技能水平有著更為嚴格的要求，例如要掌握地質學、礦物巖石學、土力學等多門學科的知識，還要勝任勘查、設計、管理、監督等工作。而現階段真正能夠滿足上述要求的高級技術人才明顯偏少，不能與地勘單位的發展相適應。這些都需要通過堅持不懈的培訓、學習，要求人力資源管理部門出臺完善的培訓制度，滿足員工的學習、發展訴求，才能吸引和留住人才。

（三）地勘單位屬于事業單位序列

地勘單位人力資源管理的前提就是它屬于事業單位，人員一旦進入編制，便抱有“鐵飯碗”，工資來源將不受績效的影響。單位工作環境消極，崗位之間不存在競爭，工作干好干壞一個樣，沒有把工作成績和工資掛鉤，只是把職務和職稱和工資連在一起，那么地勘單位的人力資源管理就要把這個作為前提，考慮到人員的心理以及改革的方向。

二、地質勘查人力資源管理現狀

（一）人力資源管理理念亟需更新

地勘行業的發展，以及地勘單位自身的改革發展，都迫切需要人力資源管理理念也進行動態的革新，從而立足于當前工作開展需要，進一步激發人力資源的創造力和積極性。現階段來看，地質勘查單位重要領導崗位的人員一般由上級主管機構給予任命，本單位的管理人員也是由領導任免，同時其管理工作的幵展也主要是依據上級主管機構的要求，主動性不足，人力資管理的專業化程度較低，缺乏現代化人力資源管理理論和支持，工作實效也會大打折扣。

（二）人力資源管理方法與地勘單位工作需要脫節

地勘單位的大部分人員還沒有徹底擺脫傳統體制下的工作思路和工作方法，造成對人力資源管理的重要性認識不足，還沒有制定相應的人力資源管理戰略。這些都會使得組織的高層對于未來的人力資源供給和需求無法把握，同時對于如人員結構的安排、職位的安排、技術和管理的培訓不能夠做出正確的判斷，這樣難以為人力資源的進一步開發和利用提供保證。有些單位雖然制定了人力資源開發戰略，但是與地勘單位面臨的發展形勢、各項工作開展需要沒有緊密的聯系起來，也難以體現出人力資源管理的價值。

（三）人力資源管理的培訓體系匱乏

總結來看，地勘單位人力資源管理中的培訓工作，主要存在兩方面的問題：其一是培訓開展頻率低，員工接受在職培訓和學習教育的機會少。例如，通常情況下要求員工每年至少有3次培訓機會，但是由于缺乏配套的體制機制做保障，多數技術人員每年只參加了一次培訓。久而久之，地勘單位的一些員工，業務水平下降，不能滿足現階段地勘單位的工作要求。其二是培訓內容存在形式化、同質化的問題，不能根據員工的崗位、工作表現等進行針對性培訓，人力資源的價值不能得到最大化的利用。特別是對于一些青年職工，如果個人長期得不到提升和發展，離職率也會明顯上升。

（四）人力資源管理的激勵機制缺失

地質勘查單位與其他一些事業單位一樣，在人力資源管理上存在明顯的平均化思想，同一級別的員工之間，工資水平差距不大，也沒有采取一些有效的激勵機制，這就容易造成員工缺乏上進心，也難以激發創新創造能力。在考核形式上，還是沿用以往的考核模式，考核指標不夠細化，考核結果也沒有落到實處，員工缺乏危機意識和競爭壓力，難以實現工作效率的提升，從長遠來看也不利于地勘單位的改革發展。現行的績效考評體系，還是以硬性制度作為唯一參考標準，缺乏人本思想，不利于引進和留住高素質人才，也難以體現出人力資源管理中工資分配、職務調整等工作的科學性、公平性。

三、地質勘查人力資源管理優化策略

（一）樹立人力資源管理的全局意識

人力資源管理對策制定的正確與否，關鍵在于對內外部環境的分析，只有把握好了內外部環境，才能提出有針對性的對策。力資源規劃方案首先必須明確該組織的目標時什么，以及需要達到什么樣的最終目的。根據地質勘查事業單位的發展目標和前景，該隊堅持以地質找礦為中心，弘揚“敬業、誠信、創新、至善”的團隊精神，積極探索，銳意改革，與時俱進，不斷創新，按照“調結構，轉方式，惠民生，快發展”的總體要求，積極繁榮地勘文化建設，努力構建進取、文明、幸福的地勘隊伍。在明確了這一根本目標后，才能統籌全局、整體規劃，推動地勘單位人力資源管理工作的向好發展。

（二）明確人力資源管理的目標導向

做到“人盡其才”，是人力資源管理的核心目標，如何發揮人力資源最大價值，成為現階段地勘單位人力資源管理工作必須要考慮的問題。明確了目標導向，才能牢牢把握人力資源管理工作的正確方向，最終在滿足員工自我成長和加快地勘單位轉型發展中達到統籌協調。首先，要結合地勘單位的經營發展戰略，制定一套總體的人力資源管理方案;其次，本單位的各個業務部門，也要基于本部門的業務開展需要，制定更加細化的人力資源開發戰略。例如，實施差異化的獎懲激勵措施，在單位內部營造公平競爭氛圍，根據員工表現與貢獻，提供不同的待遇和薪酬，實現人力資源綜合價值的最大化發揮。

（三）創新人力資源管理的培訓方式

針對現階段部分地勘單位仍然存在的培訓機會少、培訓內容單一的問題，應當與時俱進的創新培訓模式，更好的體現新時期人力資源管理的重要價值。其一是要完善培訓機制，推進員工培訓的常態化開展。例如，要求地勘單位每個季度至少提供一次培訓機會，采用分批次、交叉性培訓模式，既不會影響地勘單位工作開展，又能夠保證本單位的職工都可能有均等的學習機會。其二，要創新培訓內容，并體現出培訓工作的個性化、針對性。除了進行技能培訓外，還要增加對職業道德的教育，適應艱苦的地勘工作環境，增強地勘隊伍的穩定性和凝聚力。

（四）重視人力資源管理的人才吸納

在新的發展形勢下，地勘單位對于人力資源管理工作提出了新的要求，包括完善管理制度、創新考核模式等。這些具體工作的開展，也需要一支經驗豐富的人力資源隊伍統籌負責。因此，地勘單位也要通過多種渠道，招聘人力資源師，加強管理型隊伍的建設。重點做好兩方面的工作：其一，在人力資源師的選用上，有地勘單位的高層領導把關、負責，除了考察學歷外，工作經驗也是十分重要的考察指標。那些在大型企業有人力資源管理經驗的，可以作為有限考慮對象。其二，在引進人力資源管理人才的基礎上，還要想方設法留住人才。除了提供滿意的薪酬外，地勘單位的高層領導也要做好與人力資源師的溝通工作，為人力資源開發、管理等工作開展提供必要的支持。

（五）制定人力資源管理的激勵制度

精簡績效考核指標。考核指標不能復雜無序，這樣會導致工作開展受阻，通過對單位實際情況的調查研究，可以制定合理、精煉單位的績效指標，避免了同一問題有多個指標，多次考核的現象，提高績效考核的效率，使指標更有針對性，考核更有說服力，有利于更好的實施績效管理。制成考核結果等級表，這樣更為績效管理提供了理論依據，在年終對單位所有員工進行年度考核，并填寫年度考核表，由人事部門組成考核小組，對其進行評定，優秀員工給予獎勵，這樣就更好地激發員工的工作熱情，也避免了消極待崗的思想。

四、地質勘查人力資源的開發戰略

（一）人力資源開發戰略的制定

1.戰略的分析

人力資源開發是一項全局性的工作，將會對整個地勘單位的運營發展產生重大影響。為了保證人力資源開發戰略能夠得以順利實施，要求提前結合各部門的工作開展計劃，進行戰略分析。要全面了解地勘單位行業發展現狀，以及面臨的競爭形勢，開展人力資源開發的SWOT分析，要客觀的看待人力資源開發的優勢、劣勢、機會、威脅，這樣才能統籌利弊因素，制定出一套符合地勘單位的人力資源開發戰略。在戰略分析階段，地勘單位的人力資源師也要全程參與，從專業角度提出一些建設性的意見，并以此為依據不斷的調整、完善戰略方案。

2.戰略的形成

在全面分析戰略規劃的前提下，初步擬定人力資源開發戰略的框架，包括開發戰略的實施步驟、各個階段應完成的目標、需要采取的一些保障性措施等。通過做好人力資源開發的準備工作，為下一步的績效考核、職務分工、培訓教育等工作開展提供了必要的支持。戰略規劃應根據人力資源現狀和未來人力資源需求預測，對人力資源開發的戰略目標、方針、政策、措施和途徑等進行系統設計。所設計的方案應力求明確、具體、有力、可操作性強，使其成為能迅速改變企業資源現狀，滿足未來發展對各類人才需求的行動綱領。考慮到戰略方案的重要參考價值，以及對地勘單位人力資源工作產生的深遠影響，還要同時制定多套戰略方案，從中進行擇優選取。

3.戰略的選擇

從多套戰略方案中選出最佳方案，需要進行綜合對比，分析不同方案的優點和缺點，然后權衡選擇。可以安排幾名人力資源師，組成專家評估小組，對多套人力資源開發戰略方案進行打分，這樣就可以最終篩選出符合地勘單位運營發展的一套人力資源開發戰略，為下一步各項工作的順利開展提供了參考。另外，在戰略實施過程中，也要堅持做好信息反饋，根據人力資源開發戰略的實施情況，針對其中存在的問題，不斷的進行修正、完善，始終體現出人力資源管理的動態適應性。

（二）人力資源開發戰略的實施

1.轉變選人用人觀念

在地勘單位不同的發展階段，對人才的選用標準也有一定的差異。例如近年來各類智能化、自動化勘測儀器得到了廣泛運用，就要求地勘單位的技術人員要熟練掌握這些新型勘測設備、儀器的操作技巧。而人力資源開發工作，也要側重于培養員工的創新意識、創造能力，從而為地勘單位工作開展、轉型發展提供源源不斷的智力支持。因此，無論是地勘單位的高層領導還是人力資源管理部門的負責人，都要順應形勢、轉變選人用人觀念，這樣才能更好的支持人力資源多重價值的挖掘和開發。例如，要引進崗位競聘機制，提供公平公正的競爭環境，真正做到“有能者居之”，在地勘單位內部形成競爭意識，促使員工能夠充分發揮自身能動性與積極性，將自身的潛力充分釋放出來。

2.優化人力資源配置

在以往的人力資源管理中，員工的崗位調配具有較大的隨意性。這就導致專業技能與崗位要求不對口的情況，不僅難以讓職工獲得滿足感，而且也不利于工作高質量開展。因此，基于人力資源開發戰略，要堅持做到“以崗選人”，結合不同崗位的專業與技能要求，選擇符合標準的人員到崗任職，杜絕隨意安插的情況。實行動態待崗機制，對于那些經過考核，沒有達到崗位任職標準的，待崗培訓，培訓結束后重新上崗，這樣既可以滿足了員工的自我發展要求，有利于增強職工隊伍的穩定性，同時又能夠切實提高工作質量，實現了人力資源的最優化利用，對節約人工成本也有顯著作用。

3.加強后備人才隊伍建設

現階段地勘單位正處于轉型發展的關鍵時期，對于各方面的人才需求也尤其迫切。因此，人力資源部門需要樹立動態的、長遠的目光，積極推進人力資源開發戰略，加強后備人才的建設。例如，出臺“百人工程”青年人才隊伍建設方案，對接省內甚至是全國一些重點高校，選拔應屆畢業生作為儲備干部進行重點培養。這些儲備干部的專業不同，對應的崗位也有差異，包括管理人才、技術人才等，這些儲備干部將來上崗后，將成為單位的骨干力量。還可以采取傳幫帶的人才培養模式，由一些經驗豐富的老員工，一對一的帶領剛入職的青年職工，讓他們逐漸成長為技術中堅力量。

五、結語

在地質勘查單位改革發展中，迫切需要一大批能吃苦、有技術、敢創新的高素質技術人才，支持本單位各項工作開展。人力資源管理統籌負責人才選用、績效考核、培訓教育等各項工作，直接關系到地勘單位人才隊伍的建設質量。通過實施人力資源開發戰略，挖掘人才潛在價值，才能做到“能者上，庸者下”，在職工隊伍中形成競爭意識和危機意識，進而通過不斷學習，提高業務水平，更好的支持地勘單位工作開展與可持續發展。