試論三甲醫院全成本核算建設

杜偉斌

摘要：現階段，三甲醫院為保證自身良好運行，謀得長期發展，就需要做好全成本核算工作。但是，當前階段醫院內仍未形成全的成本核算體系，由此需要醫院方面給予高度重視。文章對醫院全成本核算體系的建設問題進行綜合分析，希望能夠為醫院的有效管理提供借鑒。

關鍵詞：三甲;醫院;全成本核算;建設

全成本核算是醫院預算編制、效益評價、績效考核等管理工作的基礎，是各項經營管理效果及指標設定的重要保證。打好基礎，確保數據的可靠性、及時性，才能為醫院整體規劃、整合及投資決策提供重要的支撐。

一、全成本核算概念

所謂醫院全成本核算是指醫院在為廣大群眾提供醫療服務時，所產生的各項費用進行核算。其中包括物化勞動以及活勞動，例如各個科室所產生的材料、燃料動力費用，固定資產價值、全體醫務人員的勞動價值等等。

二、全成本核算的必要性

醫院管理將由原來的粗放式增長模式，逐漸轉變為精細化增效模式，由原來的結構式核算方式，逐漸轉變為部門、人員核算方式，這既是醫院會計制度和財務制度要求，也是醫院生存與發展的必然需要。

（一）醫院會計制度和財務制度要求

財政部和原衛計委頒發的《醫院財務制度》、《醫院會計制度》中，對醫院成本核算、預算管理的要求和方法做了明確的規定，進一步落實了醫院財務制度的管理制度、理論方法、核算內容等，并把成本核算、預算產出的報表作為日常報表要求嚴格執行。

（二）醫院生存與發展的必然需要

國家醫改，正如火如荼進行：取消藥品加成，改變過去以藥養醫的模式;取消耗材加成，擠出材料浮高的差價;實行二票制、集中平臺、帶量采購，杜絕藥耗的灰色地帶;強化醫保管控，限制過渡醫療行為;提高醫護人員工資待遇，促進醫生隊伍建設的健康發展。就醫院而言，供應鏈上的“嚴要求”及醫保政策的“長影響”都直接沖擊著醫院現有的收益模式，對醫院改變現有生存及發展的有著深刻的影響。醫院只有對外不斷提高醫療技術水平，吸引患者就醫，積極創效;對內做好管理，努力提高精益管控能力，才能跟上國家整體醫改的步伐，在市場中存活下去。因此實行全成本核算顯得尤為必要。

三、全成本核算的建設

全成本核算的建設主要做好核算運行方式的選定、費用的梳理、歸口部門的明晰、收入的分配、成本的分攤及系統的建設等幾個環節。

（一）核算運行方式的選定

目前市場上醫院全成本核算運行方式一般是設立獨立的全成本核算科室，由該科室主掌醫院全成本核算的工作，與財務不搭界或關聯性、互補性不強，這種方式下，標準延用性強，執行快，效率較高，但對人員的知識結構及溝通能力要求較高，同時標準、流程的變更有較為嚴格的控制，難度較大，變更時間長。實踐中筆者認為財務主導，強化歸口部門并同對全成本核算管理實施，用分布式的模式明晰各自責任更貼合醫院經營的實際。用財務核算流程的系統性和嚴密性，確保每項費用歸集分攤的準確性和可靠性，更能增加數據的權威性和科室的認同感：一方面降低整體標準更改的難度，更有利于費用分攤的合理性，另一方面對人員的要求不是很高，減少實操人員的壓力，以利于工作的推進。當然，醫院采用分布式（財務主導模式），還是整體式（設立獨立科室），還是應該根據本醫院的實際情況進行設置。

（二）嚴肅部門管控

嚴肅部門管控即減少或杜絕部門和考核單元設置的隨意性，部門的設置要貼合實際運營，既是實際機構設置的需要，也是符合目標管理的需求;不是一項管理的需要，而是能滿足各項職能的統計需求，以利于連續月度、季度、年度分析的對比。因此在部門的增、刪、改環節應加強管理。

（三）明晰歸口部門職責

明晰歸口部門職責即明確歸口部門職責、成本費用項目管控范圍和流程，落實管理責任，強化歸口部門工作的嚴肅性，將管控的費用歸集分攤到相應科室（部門）。一方面是全成本核算工作的需要，另一方面也是科室（部門）對全院發生的不必要支出進行監督的內在需要。

（四）正確歸集科室領用

正確歸集科室領用即能直接計入科室或考核單元的費用金額能正確計入科室、并正確計入所屬期間。各歸口管控部門應加強日常臺賬記錄工作，完善費用管理流程，應增加科室長（護士長）認定環節，確保了數據可靠性和準確性。

（五）合理分攤公共費用

合理分攤公共費用即歸口管理部門根據管控費用性質對當期公共費用部分按照合理的分攤依據進行分攤，是整個全成本核算工作的關鍵，也是難點。一方面分攤依據合理性的確定比較復雜，所采用分攤依據的歷史數據取得也比較困難;另一方面在沒有系統的支持下部分依據缺乏變動性，數據的即時變動需耗費大量的人工計算，增加工作推進難度。針對上述難點，首先要求歸口管理部門的工作人員應明確分攤的層級，對于到科室級別分攤（第一次分攤）的依據要基于“誰受益誰承擔”的原則。對因無法取得或難于取得歷史數據的依據，以統一的原則先粗放分攤，將工作推進下去，同時注意對可形成依據的數據進行收集，待完成后再予以依據的切換;其次對科室以下考核單元的分攤，其分攤的權利應先予各科室長（護士長），若無法分攤，再由歸口管理部門進行分攤;再次對直接歸集費用的二次分攤，也應根據“誰受益誰承擔”的原則，召集相關科室進行協商解決，定出分攤比率。通過上述分攤層次的劃分，使全成本核算工作得到有序的開展。

（六）進行全成本系統化建設

在無系統的支持下，為簡便工作人員統計需明確工作銜接流程，編制簡化表格，定義好公式模板，但模板報送始終存在人為便改因素，無法做到嚴謹、細致。因此建立全成本核算系統與財務系統的對接，以歸口部門工作人員的日常統計操作為基礎，直接生成財務憑證為全成本核算工作的終極目標，這樣不僅保證數據的真實、可靠，同時也大大減輕了工作人員的匯算強度。

四、全成本核算的延展

醫保制度開始在全國范圍內全實施，進而對以病種為單位的費用預付制度以及費用結算制度帶來深度變革。基于此，對接醫保病種付費系統將是全成本核算的必然延展。首先無全成本核算為前提，醫院在人為地統計DRGS所需的醫輔成本、管理成本時，因統計量過大，將變成不可能完成的任務。其次無全成本核算系統統計日常科室運營數據，醫保對單病種的定價不準確，會使醫院對單病種的收支不能準確核算，導致醫院存在潛虧的可能。

五、結語

醫院內成本核算是否有效，會對醫院的收支預測、經營評價、投資計劃以及考核等工作產生直接影響，借助全成本核算，就能夠對預算以及成本計劃進行有效監督，更有針對性的采取降低成本的有效措施，是醫院得以生存和發展的重要保證，繼而才能為廣大群眾提供更為優質的服務。