淺論EPC總承包項目管理的基礎(chǔ)概念與模型

翟彥壽

摘 要：自魯布格伊始，項目管理的概念引入中國已有三十余年，工程項目建設(shè)選擇EPC總承包模式也漸入人心，各級政府層面更是不斷出臺各類鼓勵EPC總承包模式發(fā)展的政策。但由于EPC總承包模式為舶來品，東西方文化的差異、工程建設(shè)體制的傳承不同以及專業(yè)分工風格的不同等原因，造成了國內(nèi)工程建設(shè)領(lǐng)域?qū)PC總承包模式的理解和其本意存在一定的偏差，這對剛剛參與EPC總承包模式管理的從業(yè)人員帶來了一定的困擾，因此，本文探討了EPC總承包模式的基礎(chǔ)概念及模型，以及項目管理的一些理論知識。

關(guān)鍵詞：EPC;總承包;項目管理;基礎(chǔ)概念;模型

一、概述

從EPC的概念說起，EPC是英文單詞Engineering、Procurement和Construction的縮寫。筆者認為，把EPC翻譯成“設(shè)計-采購-施工”是不妥當?shù)?。Engineering直譯的意思可以是工程、工程學，這和我們通常理解的“設(shè)計”的意思相去甚遠。從國際工程的實踐來看，Engineering的意義涵蓋范圍極其廣泛，它包括了關(guān)于工程項目實現(xiàn)過程的所有的策劃、構(gòu)想、預案及其實現(xiàn)方法，還包括我們狹義理解的“設(shè)計”，即工程產(chǎn)品的圖紙化表現(xiàn)。簡單的說，工程項目的管理策劃、實施計劃、設(shè)計計劃、設(shè)計圖紙、采購計劃、施工組織設(shè)計、調(diào)試大綱、驗收并網(wǎng)計劃、資源使用計劃、溝通協(xié)調(diào)計劃和風險管理計劃等等所有工程策劃類的文件，統(tǒng)統(tǒng)都是E的范疇。如果非要將Engineering翻譯成“設(shè)計”的話，那么它也是“大設(shè)計”，包含了設(shè)計制圖這個“小設(shè)計”。

二、 Procurement的意思是采購，獲得。

我們常常狹義的認為，P就是設(shè)備物資的采買，把P理解為二道販行為，低買高賣，賺取差價。但筆者認為，P其實要解決的是實現(xiàn)工程項目建設(shè)所需的各類資源的轉(zhuǎn)換和調(diào)配的問題，是要將通用的貨幣化的價值體現(xiàn)轉(zhuǎn)化為實現(xiàn)工程產(chǎn)品的各類資源的具象體現(xiàn)的過程，這些具象的體現(xiàn)，包括各種內(nèi)外部人力資源的獲得，各種機具物資設(shè)備的獲得，各種服務(wù)的獲得，以及各種缺陷消除的獲得。

三、 Construction的意思是建造，建設(shè)。

C就是各類資源的重新組合和再創(chuàng)造，使它們變成工程產(chǎn)品本身或本身的一部分，也或者是變成實現(xiàn)工程產(chǎn)品而開展的一種活動，比如調(diào)試。C可以是澆筑一罐混凝土，也可以是安裝一個閥門，還可以是對設(shè)備進行了分部分項的調(diào)試，總之，C是要將P獲得東西，按照E的要求具象化，是戰(zhàn)略目標的戰(zhàn)術(shù)實現(xiàn)。

因此，如果說E是統(tǒng)帥的話，P就是糧草官，C就是千軍萬馬，P要解決C的吃喝拉撒后勤保障，E要給出P和C的目標及要求，也要考慮P和C足夠的可行方案和實現(xiàn)成本。比如，我們?yōu)榱斯?jié)省材料設(shè)計了一種口徑為57的管材，而這種管材在市場上是一種非標的材料，要么采購困難，要么需要長途運輸，要么需要較長的制造周期，而口徑為60的管材有大量的現(xiàn)貨，極易獲取，綜合采購付出的成本，對于整體項目來說，可能后者更節(jié)省投資。

綜上，我們可以看出，EPC是一個有機整體，是系統(tǒng)論，其核心是E，這也是為什么國內(nèi)外總是說要發(fā)展以設(shè)計為龍頭的總承包模式，但這里說的“設(shè)計”，是E，是“大設(shè)計”，而不是我們通常理解的“設(shè)計”，更不是畫圖，不是Design，更不是Draw。

其次，需要梳理清楚總承包項目的項目管理模式。說到項目管理，就繞不開PMI，從單個項目層面的PMBOK，到項目組合、項目集、企業(yè)項目管理，再到OPM3項目管理成熟度模型，PMI有十幾個關(guān)于項目管理的引領(lǐng)業(yè)界發(fā)展的規(guī)范和標準。

PMBOK從五大過程組和十大管理領(lǐng)域?qū)椖窟M行井格化細分，整個管理體系系統(tǒng)而又獨立，項目組合、項目集和企業(yè)項目管理又對項目的管理深度進行了分層，OPM3項目管理成熟度模型對項目管理的成效進行了評價和改進，從而形成企業(yè)的項目管理金字塔并展開PDCA循環(huán)。

井格化的管理，是將管理的職責、深度和范圍固化在一個點上，井格內(nèi)的每個單元，項目層面形成模板，公司層面形成制度，決策層面形成目標，各自獨立運作，運行PDCA循環(huán)，每個單元又都是金字塔的一個組件，在金字塔內(nèi)協(xié)調(diào)運行，互相制約又缺一不可。

再次，要不斷錘煉單兵素質(zhì)。參與總承包項目管理的每一個人員，都在項目管理的金字塔中占據(jù)著一個管理的點，這就像一臺高速運轉(zhuǎn)的機器，每一個零部件都缺一不可，因此，單兵素質(zhì)的不足往往成為了項目管理中的某一處或基礎(chǔ)短板。參與總承包項目管理的每一個人都應(yīng)該審視自身，實事求是，取長補短，知行合一，全面發(fā)展。

筆者參與的馬來西亞曼戎四期1X1000MW火力發(fā)電機組工程的業(yè)主工程師是日本的東京電力，其化學專業(yè)的工程師是一位白發(fā)蒼蒼的老人，對于電廠化學專業(yè)的理論、技術(shù)、設(shè)計、施工、調(diào)試和價格等各種信息無所不知，簡直是一個化學的百科全書，當時讓筆者深深的折服，也成為筆者心中工程師的標桿榜樣。這個老人身上所具備的素質(zhì)，也許正是我們的短板，是我們需要努力的方向。工程師的英文是Engineer，不是Designer，這也可以算一種佐證吧。從這一點上講，我們大多數(shù)人是不合格的，是算不上Engineer的，我們頂多算Designer，甚至只能算Drawer。

王陽明說“知善知惡是良知，為善去惡是格物”，四個字概括是“知行合一”。審視自身，查漏補缺，就是知善知惡的過程，優(yōu)勢方面發(fā)揮長板效應(yīng)，劣勢方面防范短板效應(yīng)，實事求是，取長補短，就是為善去惡的過程。

對于總承包項目而言，之于合同，培養(yǎng)按合同履約的概念和習慣;之于過程證據(jù)，培養(yǎng)隨手記錄和保存的習慣;之于合同的漏洞和陷阱，培養(yǎng)狼一樣敏銳的洞察力和嗅覺;之于利潤，培養(yǎng)和保持極度的敏感性，像鯊魚追逐鮮血一樣追逐利潤。

實現(xiàn)這一切，需要總承包項目部的每一位成員都是一頭餓狼，需要我們的項目經(jīng)理，是一頭思維敏捷，眼光毒辣，手段多樣，殺伐決斷的頭狼。餓狼就需要不斷的進食，不斷的學習，比如，將建設(shè)工程的八大員都學一遍做一遍，自然對工程建設(shè)的現(xiàn)場管理了如指掌。而我們從事E的工作的人，也要從Drawer成長為Designer，再成長為Engineer，最后成為一個合格的Project Manager。

四、回到最本質(zhì)的問題，如何從總承包項目中攫取利潤？

筆者認為，只有從整個項目的層面出發(fā)，高屋建瓴，進行戰(zhàn)略性系統(tǒng)思考，統(tǒng)籌策劃，做好戰(zhàn)術(shù)層面的所有E的范疇內(nèi)的各類策劃，取長補短，找出利潤點，再通過P的資源調(diào)配和保障，通過C的千軍萬馬分兵為戰(zhàn)，各個擊破，以實現(xiàn)每個戰(zhàn)術(shù)目標，最后才能實現(xiàn)項目盈利這個戰(zhàn)略目標。簡單點說，就是從項目整體層面進行系統(tǒng)化思考，用E統(tǒng)籌謀劃策劃，用P調(diào)配資源做好保障，用C實現(xiàn)每個戰(zhàn)術(shù)目標，自然會達到戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

五、結(jié)語

筆者在本文中闡述了一些形而上的東西，看似遠離實際，但這些都是我們做好總承包項目不可或缺的因素。只有每一位參與總承包項目的員工，從心底里發(fā)自肺腑的認同了這些形而上的觀點，實事求是，系統(tǒng)思維，揚長避短，知行合一，才能真正腳踏實地的做好形而下的具體工作，才能做好每一個總承包項目，才能實現(xiàn)項目利益和個人利益的同步最大化，也才能真正實現(xiàn)企業(yè)效益芝麻開花節(jié)節(jié)高。