市、縣公司2019年對標工作實施方案

侯永亮

【摘 要】為貫徹落實公司黨委決策部署，改進對標管理，推動各市、縣公司牢牢抓住戰略突破期，加快建設“三型兩網”世界一流互聯網企業，創建一流示范企業，特訂本實施方案。

【關鍵詞】對標；工作；實施方案

一、工作思路

緊緊圍繞“三型兩網，世界一流”戰略目標，以“一個引領、三個變革”戰略路徑為重點，以“六個著力”為關鍵，落實“高嚴細實新”工作要求，優化對標指標體系設計，完善對標管理工作機制，強化“橫向找差、縱向提升”，推動結對幫扶，開展省內外對標，在市、縣范圍內營造主動對標、積極超標、敢于立標的“比學趕幫超”的創優氛圍，提升市、縣公司的發展質量。

二、工作目標

通過對標實踐，實現市、縣公司整體指標三年提升25%；市公司優勢指標接近國網公司系統先進市指標水平，初步實現地市公司具備一流企業綜合優勢；縣公司形成一套數字化、精益化現代服務基礎體系，不斷提高客戶的電力獲得感。

三、體系設計原則

一是加強頂層設計。新版指標體系全面對接國網指標體系，與公司戰略目標相契合，充分考慮獲得電力、綠色發展、泛在電力物聯網等新技術對公司經營發展環境的影響，確保指標體系框架科學、結構合理、導向明確。

二是明晰邏輯關系。系統梳理指標間邏輯關系，避免指標重復設置，確保業務管理與指標管理協同一致，實現管理理念、發展目標、工作思路、科學方法的整體貫通，持續全面提升公司對標管理水平。

三是精簡指標數量。精簡指標設置，從“減少指標交叉、壓縮考核層級、突出核心要素”等方面進一步優化調整，努力做到指標要素明確，層級關鍵簡約，體系協同復合，數據客觀精確。

四是提升數據質量。全面加強數據管理，具備自動采集的指標，由各專業管理信息系統直接采集應用；不具備自動采集的指標，由各專業報表直接生成報送。

四、體系基本情況

按照2019版指標體系總體框架，市公司以“一個引領、三個變革”為路徑，從黨建引領、質量變革、效率變革、動力變革四個方面，構建市公司指標體系；縣公司以“一個保障、三個提升”為路徑，從黨風廉政·人身安全、供電質量、供電服務、經營質效四個方面，構建縣公司指標體系。

4.1指標設置

市供電公司初步設置對標指標為39個。預計黨建引領指標2個，包括黨建工作1個、廉政建設1個；質量變革指標22個，包括安全運行10個、客戶體驗4個、經營效益5個、風險管理3個；效率變革指標10個，包括電網效率5個、公司效率5個；動力變革指標5個，包括泛在電力物聯網1個、科技創新1個、管理創新2個、業務創新1個。全部為核心指標，指標自動采集比例達到72%。

縣公司對標指標為8個，其中，廉政·安全2個，供電質量2個，供電可靠2個，經營質效2個。該體系指標全部為核心指標，指標自動采集比例達到75%。

4.2指標分值

市公司指標體系滿分為100分，其中黨建引領10分，包括黨建工作5分、廉政建設5分；質量變革55分，包括安全運行25分、客戶體驗10分，經營效益15分、風險管理5分；效率變革20分，包括電網效率10分、公司效率10分；動力變革15分，包括泛在電力物聯網3.5分、科技創新3.5分、管理創新5分、業務創新3分。縣公司指標體系滿分為100分，其中廉政安全30分，供電質量25分，供電服務25分，經營質效20分。

五、指標評價辦法

評價范圍包括11家市公司、101家縣公司。評價周期為季度、半年度和年度。

5.1評價方式

指標評價開展“橫向找差、縱向提升”的兩維評價方式。“橫向找差”是根據指標體系所確定的指標及其評價方法、指標定義、權重，對各市、縣公司指標完成值與公司系統市、縣公司最優值進行橫向對比，定量反映各市、縣公司的相對先進程度，該部分權重占比70%。“縱向提升”是根據指標體系所確定的指標及其評價方法、指標定義、權重，對各市、縣公司指標完成值計算相對2018年底完成值的縱向提升幅度指數，定量反映各市、縣公司的縱向自我提升程度，權重占比30%。指標縱向提升幅度指數=

其中，ki為單個指標提升幅度；Mi為單個指標權重，即該指標在指標體系總分中所占的分數。通過兩維評價按照權重匯總，最終得分確定市、縣公司綜合排名。

5.2標桿設置

每年度從“橫向找差”和“縱向提升”兩個維度，分別設置市公司綜合排名前2名為綜合標桿、提升排名前2名為進步標桿。

5.3指標發布

相關部門在4月、7月、10月、1月的8日前將季度指標結果報送本部企協。年度公布標桿單位。同時編制市、縣公司對標分析報告，呈報公司領導班子成員并分發各部門和各單位主要負責人，供決策參考。報告內容主要包括：各市、縣公司指標提升綜合排名情況、與公司最優值的差距情況、相關單位的示范實踐和典型做法。

5.4評價應用

公司企協每年對總結遴選的典型經驗，以分析報告、現場會議等形式，組織各市、縣公司開展交流學習和推廣應用，引導激勵各市、縣公司主動積極找標桿，集中精力補短板，完善自我促提升。同時根據入圍公司典型經驗的情況，積極申報國網公司領先型典型經驗。各市、縣公司編制本單位指標對比找差、改進提升分析報告。報告內容包括：分析本單位指標所處水平、存在的主要差距，非最優值指標針對存在的主要短板，研究制定指標提升工作方案，明確改進提升的目標任務和具體措施；最優值指標提煉主要管理做法，形成可復制推廣的典型經驗。

六、管理對標方式

6.1選樹標桿企業

組織選樹省公司范圍最優值指標（或公司系統市公司最優值）最多的市公司作為對標引領市公司；在每個市公司選樹管理基礎較好，對標排名領先的縣公司作為11家對標引領縣公司。

6.2推動結對幫扶

組織各地市對照省公司范圍市、縣公司最優值（或公司系統市、縣公司最優值），開展對比找差分析，對于非最優值指標，研究制定指標提升的措施方案，確保改進提升，同時，鼓勵省內市、縣公司省內標桿單位和短板指標單位“手拉手、結對子”，通過結對幫扶、相互助力，真正發揮同業對標引領與推動的作用，整體推動公司戰略目標的落地實施。

6.3開展省外交流

鼓勵管理優勢較強的市、縣公司“走出去”與省外同類規模、同類供電特征的省外先進市、縣公司開展交流學習，管理對標，并根據對標成熟度逐步推廣到N家市、縣公司。

七、結語

總之，應用同業對標工作能夠有效提升企業的管理和業績水平，做好同業對標的前提是完善的分析診斷與管理機制。不斷強化分析診斷與管理機制，在進行管理的過程中要強化執行力，達到同業對標與專業管理的高效結合，從而保證同業對標工作獲得真正良好的效果，并使企業獲得更好的發展。

參考文獻：

[1]同業對標在電力企業的應用現狀與模式探討[J].郭繼偉.科技經濟導刊.2017（28）

[2]略談如何創新電力企業的科學管理[J].海向陽.環渤海經濟瞭望.2019（01）

[3]電網規劃專業同業對標實踐與探討[J].李利琴，魏青艷，尹宇生.科技創新與生產力.2016（12）

（作者單位：國網山西省電力公司）