實施班組培訓“放管服”激發培訓活力

王正武 張曉麗

摘要：變電運維專業針對班組培訓現狀，精準開展班組培訓“放管服”，職能部門制定大體培訓方向、基本要求，班組自主開展培訓，滿足班組培訓的多樣化需求和個人技能水平的差別需求。堅持班組技能水平的問題和需求為導向，開放培訓內容、時間、地點、人員和方式，由班組群策群力，自由結合，充分開展學中干、干中學，不培養書呆子，培養技術能手和專家，激發整體培訓活力，讓培訓成為一個興趣愛好而不是一種負擔，全面提升班組的專業技能水平。

關鍵詞：班組培訓；“放管服”；培訓活力

新疆超特高壓目前涉及750千伏變電站21座、特高壓換流站2座，變電運維班組21個，運維范圍西到伊寧、南延喀什、東至哈密、北連塔城，運維半徑達1500公里。隨著新建變電站不斷增多，有運維經驗的人員不斷稀釋，運維經驗不足3年的占比50%以上，軟缺員問題逐漸突顯，尤其是特高壓換流站屬地化運維后，人員技術力量愈顯薄弱。新疆21座750千伏變電站中智能變電站占比76.2%，大量首臺首套在新疆750千伏變電站投運，設備運行的不穩定因素較大，站間距離過大同樣增加了應急響應的難度，安全生產壓力陡增。

針對目前人員技術力量薄弱情況，采取了一系列的培訓措施和手段，包括赴廠家培訓、專家授課、訂單式培訓、冬訓、春蕾計劃等，采用互查、督查進行督促手段，開展導師帶徒等傳幫帶活動，各級部門從上到下重拳出擊，狠抓培訓，全面提供現場人員的運維技能水平。近期結合國網公司“放管服”工作要求以及現場培訓問題、訴求，采用班組培訓“放管服”的方式，進一步激發班組的培訓活力，為班組運維技能的提升增速。

1工作思路

運維班組的技能培訓不能脫離班組人員技能需求這個前提，上級部門對班組的培訓也不能放松管理，必須從上到下認真抓好培訓落實工作，解決公司對培訓工作的要求和班組培訓的需求之間的矛盾，采用“放管服”的模式。一是敢“放”，班組內部的培訓、需要班組開展的培訓，上級部門將權限下發至班組，由班組自行管理；二是抓“管”，上級部門下放權限前，必須對培訓的總體工作進行要求，相關規范進行明確，同時，上級部門對班組的培訓情況建議督查機制，確保落實到位；三是做好“服務”，班組培訓中遇到的問題和困難及時給予解決，主動聯系外部培訓、專家授課人員、培訓學習場地等，做好班組培訓的整體服務工作。通過“放管服”，充分調動培訓活力，提升培訓質效。

2具體措施

2.1培訓下放，創建班組培訓圈

（1）培訓職責和權限下放班組。班組培訓由班組長和班組培訓員負責，上級部門只保留對班組培訓的監督職責，班組長和培訓員負責班組培訓計劃制定、執行、檢查和考核，并按時向上級部門反饋培訓完成情況。班組人員在班組長和培訓員的培訓指導和安排下開展相關培訓學習工作，落實相關培訓工作要求。

（2）培訓內容自定。班組培訓計劃內容執行雙向確定，由培訓員主導，參培人員提需求，針對不同人員對技能掌握水平的不同，有針對性的制定培訓計劃。培訓內容只限基本要求，往上可自由浮動，班組可根據現場工作、學習內容的多少以及重要性，自行調整學習工作量，合理平衡培訓與工作之間的沖突。

（3）培訓人員自定。打破高崗級給低崗級人員培訓的壁壘，打破導師給徒弟授課的常規思路，實行自由分配，輪流講課、亦師亦徒。重點技能發揮班組管理人員、專家技術人才、導師的技術力量，重點授課；常規技能采用輪流上講臺，大眾點評，提升自學、找茬的本領。

（4）培訓方式自定。培訓形式打破專項培訓、專項地點、專項內容的束縛，緊跟需求走，真正實現學中干、干中學。遇到問題、難點時，解決問題的過程就是一個培訓；日常維護過程中，對工作的要求就是一個培訓；針對一個通報進行討論，也是一個培訓；在主控臺前的講解是一個培訓；在現場作業是一個培訓；在班組微信群內對一個事件的說明也是一種培訓……培訓方式再無形式上的局限。

2.2強化監督管理，健全管理機制

（1）制定班組培訓管理規定。班組培訓權限下放不是下放不管，而是做到能放能收，可控在控。在培訓管理制度上進行明確，主要明確各級培訓職責，培訓的總體范圍和方向，培訓的基本要求以及質效的考評、考核，以制度要求規范班組培訓。

（2）建立監管機制。上級部門對班組培訓的開展情況建立監管機制，一是普查，利用紅旗班組建設檢查的契機，對所有班組的培訓開展情況進行全面檢查；二是抽查，利用到崗到位、參加班組安全活動的機會，對班組培訓進行檢查；三是考查，上級部門通過組織專項考試、抽考的形式，對班組培訓質量進行督查。

（3）建立考評機制。班組培訓普查、抽查、考查結果按照績效考評細則與班組績效、班組長績效掛鉤，與個人年底績效掛鉤，與升值掛鉤。導師帶徒建立員工成長積分表，將徒弟的成長和導師的培養采用正常激勵。

2.3打造服務平臺，構建培訓生態圈

（1）做好指導、引導。上級部門要做好培訓檢查情況的總結和分析，對班組培訓中存在的問題和困難積極解決處理，對班組的培訓方向做好引導，引入正確的培訓方向，對班組的培訓方式、方法進行指導，結合公司重點工作以及薄弱環節，有導向性的進行培訓指引，幫助班組掌握正確的培訓方向。

（2）創建培訓資源。充分發揮上級部門的外部資源優勢，與廠家建立雙向培訓協議，入廠參加封閉式專項培訓，針對薄弱點請技術人員進公司培訓；與電力培訓中心建立培訓協議，利用培訓中心的師資力量和硬件培訓設施，分層級、分批次的開展專項培訓；建立公司自身的師資庫、課題庫、課件庫、專家團隊和培訓師團隊，整合公司自己的優勢資源，最大限度的發揮資源優勢。

（3）強化問題導向。做好班組培訓工作的總結分析，查找班組培訓過程中的依賴點、束縛點，分析培訓質效提升慢的原因，梳理培訓管理中的漏洞，定期接收班組反饋的培訓問題和困難。

（4）打造培訓創新平臺。培訓不是個人、單個班組、單個部門的工作，是需要一個完善的協調聯動機制，培訓的創新，必須打破傳統的課堂教學模式，由公司打造一個容納百川的大平臺，各班組在這個大平臺里創建自己的小平臺，班組成員在小平臺里盡情發揮自己的長處和優勢，利用現在的通訊、社交平臺、小程序等，開展各種形式的培訓，讓培訓成為一種樂趣，一種大家樂于接受、喜聞樂見的方式，在培訓管理上百花齊放。

3結語

通過班組培訓的“放管服”，將培訓的權與責下放到班組，增強了班組的履職盡責意識，有效的放開了班組培訓的束縛，充分調動了班組內生動力，煥發了培訓體系建設的活力，有力促進了班組技能水平的提升，真正為生產打造一支技術過硬的鐵軍。

參考文獻：

[1]周露芳.供電企業班組現場培訓新模式及實證分析[J].工業經濟，2017（6）.

[2]寇馬軍.電力企業班組建設典型經驗之淺見[J].中國職工教育，2014（10）.

（作者單位：國網新疆電力有限公司檢修公司1

國網新疆電力有限公司調度控制中心2）