淺談智能手機(jī)的供應(yīng)鏈管理

苑媛

摘要：隨著信息時代的到來，手機(jī)成為了人類生活中的必需品國內(nèi)各家手機(jī)廠商為了吸引消費(fèi)者在手機(jī)性能、手機(jī)價(jià)格和品牌推廣等方面上做足了功夫。其中，供應(yīng)鏈管理是尤其重要的一個方面。本文通過分析國內(nèi)智能手機(jī)供應(yīng)鏈管理的現(xiàn)狀，找出現(xiàn)有的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)和不同點(diǎn)，針對其中的不足提出一些建議。

關(guān)鍵詞：智能手機(jī);轉(zhuǎn)折期;供應(yīng)鏈管理;改革

1 前言

一個企業(yè)如果想要取得高效的發(fā)展速度，供應(yīng)鏈?zhǔn)潜夭豢缮俚闹匾煞帧Ｒ粋€完整的供應(yīng)鏈一般分為如下幾個過程：首先廠家購買生產(chǎn)所需的材料，包括技術(shù)資料、生產(chǎn)物料和零部件等;生產(chǎn)材料配備齊全后接下來就是加工制作;加工制作了成品后銷售給消費(fèi)者。

一個有效的供應(yīng)鏈管理可以幫助實(shí)現(xiàn)四項(xiàng)目標(biāo)：縮短現(xiàn)金周轉(zhuǎn)時間;降低企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn);實(shí)現(xiàn)盈利增長;提供可預(yù)測收入^[1]。物料成本、勞工成本等從很大程度上取決于企業(yè)對供應(yīng)鏈的把控。

現(xiàn)在國內(nèi)手機(jī)主要分為以華為、小米為代表的國產(chǎn)手機(jī)和以蘋果、三星為代表的國外手機(jī)。以蘋果手機(jī)為代表的國際公司，價(jià)格相比國產(chǎn)手機(jī)要高出很多。2018年第二季度中，蘋果手機(jī)市場份額占比位居第三，但其利潤位居第一。而國產(chǎn)手機(jī)中，華為2018年第二季度的市場份額占比位居第四，但其利潤只占到8%。目前國產(chǎn)智能手機(jī)大多打的“價(jià)格戰(zhàn)”，從而能在短短幾年占據(jù)全球大部分市場份額。然而這種低價(jià)戰(zhàn)略導(dǎo)致國內(nèi)供應(yīng)鏈廠商缺乏資金周轉(zhuǎn)研發(fā)有競爭力的零部件組建，利潤低產(chǎn)品良品率不高，許多廠商紛紛倒閉。反觀蘋果公司，由于其卓越的成本控制術(shù)，對供應(yīng)鏈的牢牢把控，高價(jià)格和低成本為其創(chuàng)造了巨大的利潤空間。

本文主要是對這兩種手機(jī)公司的供應(yīng)鏈管理進(jìn)行分析，探究國產(chǎn)手機(jī)在供應(yīng)鏈方面的不足研并提出相應(yīng)的對策。

2 國產(chǎn)手機(jī)的供應(yīng)鏈管理

2.1 現(xiàn)狀

智能手機(jī)供應(yīng)鏈包括了供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)。智能手機(jī)生產(chǎn)環(huán)節(jié)時間比較長，智能手機(jī)生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)，從下單到走下生產(chǎn)線，一般需要耗費(fèi)三到五個月的時間。智能手機(jī)生產(chǎn)廠商需要與各個零部件廠商溝通和協(xié)作，生產(chǎn)商需要聯(lián)系自己的手機(jī)屏幕供應(yīng)商，手機(jī)屏幕商再去聯(lián)系背光板、濾光片、玻璃、IC 等更上游的供應(yīng)商^[2]。

一部手機(jī)的誕生所涉及的零部件約有400-500個，且生產(chǎn)周期很長。很多國產(chǎn)手機(jī)廠商都是先設(shè)定好價(jià)格目標(biāo)，根據(jù)這個價(jià)格目標(biāo)倒推成本，然后分解到手機(jī)屏幕，電池、外觀結(jié)構(gòu)件、射頻處理器等零部件的成本，再來進(jìn)行整體手機(jī)設(shè)計(jì)。

2.2 存在問題

1.合作期短。國產(chǎn)手機(jī)都是從采購成本的角度來選擇供應(yīng)商，廠商與供應(yīng)商的關(guān)系并未達(dá)到長期合作共贏的關(guān)系。國產(chǎn)手機(jī)的性價(jià)比雖然很高，但廠商的利潤并不高，因此沒有足夠的資金去研發(fā)較有競爭力的零部件。

2.型號冗雜，市場預(yù)測不準(zhǔn)確，存貨周轉(zhuǎn)率低。目前國產(chǎn)手機(jī)同一個產(chǎn)品線更趨向多型號，基于此可能會導(dǎo)致市場預(yù)測不準(zhǔn)確，對于潛在的情況沒有應(yīng)急預(yù)案，即供應(yīng)鏈管理方式無法支撐產(chǎn)能的迅速響應(yīng)，庫存管理效率低，斷貨與高庫存并存。

3 國際手機(jī)的供應(yīng)鏈管理

3.1 現(xiàn)狀

國外智能手機(jī)目前的供應(yīng)鏈較為統(tǒng)一。有自己一整套的供應(yīng)鏈，基本采用的是雙供應(yīng)鏈商體系。國際手機(jī)公司一般都有自己獨(dú)有的工業(yè)園，其關(guān)鍵零件都能夠做到自產(chǎn)自用。對于非核心業(yè)務(wù)即生產(chǎn)環(huán)節(jié)，國際手機(jī)公司采用了橫向合作聯(lián)盟的運(yùn)作模式，將生產(chǎn)制造組裝等外包到全球，建立了全球生產(chǎn)供應(yīng)鏈。實(shí)現(xiàn)了從傳統(tǒng)縱向一體化向橫向一體化的轉(zhuǎn)變。他們對于原材料的選取采購會進(jìn)行嚴(yán)格把控，同時要求供應(yīng)商也嚴(yán)格遵循要求。這樣的做法既能減少勞動成本，又能保證產(chǎn)品的質(zhì)量。

3.2 存在問題

國際手機(jī)公司由于其富裕的資金倉庫，擁有更為強(qiáng)大的議價(jià)能力，不斷壓榨供應(yīng)商，壓縮交易價(jià)格，不利于自身品牌形象的發(fā)展。且現(xiàn)在國際手機(jī)公司籌劃建立自家的經(jīng)濟(jì)生態(tài)圈，使用自主產(chǎn)品，不利于整個供應(yīng)行業(yè)的發(fā)展，容易引起產(chǎn)品鏈恐慌。

4 解決對策

針對目前國產(chǎn)手機(jī)公司所面臨的問題，先要明確企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，和供應(yīng)鏈商建立長遠(yuǎn)的合作共贏關(guān)系。傳統(tǒng)模式下，手機(jī)企業(yè)的供應(yīng)鏈?zhǔn)恰版準(zhǔn)健边\(yùn)作，若上游供應(yīng)商供應(yīng)出現(xiàn)問題，下游廠商的出貨必定受到影響，進(jìn)而導(dǎo)致市場的短缺。國產(chǎn)智能手機(jī)盡量轉(zhuǎn)型到高價(jià)值的競爭模式，與供應(yīng)商形成雙贏機(jī)制，才能推動國產(chǎn)智能手機(jī)供應(yīng)鏈技術(shù)轉(zhuǎn)型，改善低效模式，進(jìn)而改善整體國產(chǎn)手機(jī)的供應(yīng)鏈管理能力與水平。

其次要增強(qiáng)供應(yīng)鏈創(chuàng)新，經(jīng)行準(zhǔn)確的市場預(yù)測。1997年，蘋果的損達(dá)到大約 10 億美金，原因是產(chǎn)品過于冗雜，每一條產(chǎn)品線上還有多種型號的產(chǎn)品，成本過于巨大^[3]。為此蘋果公司對產(chǎn)品線經(jīng)行了精簡整合，砍掉了老產(chǎn)品，減少了零部件的種類和數(shù)量，降低了存貨跌價(jià)損失，減少了存貨占用的運(yùn)營成本。

從整體上來看，產(chǎn)品線的簡化使得供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)的管理都得到了簡化，包括計(jì)劃、研發(fā)、執(zhí)行、采購生產(chǎn)、物流、銷售等，易于溝通協(xié)調(diào)，有效地控制交易成本。這里提出集成供應(yīng)鏈管理方式。所謂集成供應(yīng)鏈管理就是將過去分散、割裂、獨(dú)立運(yùn)作的分散供應(yīng)鏈模式，提升到以計(jì)劃引領(lǐng)，采購、生產(chǎn)、物流、銷售模塊的相互協(xié)作的、有體系、規(guī)范化的供應(yīng)鏈管理。另一方面，要加大產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新主體，從原來單一的組織擴(kuò)展到供應(yīng)鏈甚至供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的范圍。對于ISC管理模式，可以將人工白板寫的東西線上化、數(shù)據(jù)化，再引入人工智能，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)流程優(yōu)化。

合作供應(yīng)商的選擇也尤為重要，企業(yè)應(yīng)該完善供應(yīng)商評價(jià)準(zhǔn)則。為了準(zhǔn)確地評價(jià)和選擇合作供應(yīng)商，必須建立一個評價(jià)指標(biāo)體系。可以根據(jù)自己的需要設(shè)計(jì)不同的評價(jià)準(zhǔn)則，分?jǐn)?shù)高的可以優(yōu)先作為戰(zhàn)略合作供應(yīng)商。

除此之外，還應(yīng)該追求深度的參與研發(fā)定制。由于蘋果公司經(jīng)行了非核心業(yè)務(wù)外包，使得固定資產(chǎn)占比有所減少，有利于蘋果按輕資產(chǎn)模式運(yùn)營。因此國產(chǎn)企業(yè)也可以以縮短供應(yīng)鏈的方式，依靠專業(yè)的代工廠為其代工，從而減少中間代理商和流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，直接對接生產(chǎn)商與用戶。

對于國際手機(jī)公司，隨著世界競爭不斷加劇，企業(yè)間的技術(shù)和成本差距將整體縮小，供應(yīng)商的維權(quán)行為將更加直接和透明，國際公司長期積累下的對供應(yīng)商的不負(fù)責(zé)行為將使長期以來建立的品牌價(jià)值受損。因此應(yīng)該適度的增加供應(yīng)商的利潤。增強(qiáng)交易透明度，維持健康和綠色的產(chǎn)業(yè)鏈只有能給消費(fèi)者帶來長期安全感的公司才能健康穩(wěn)定地發(fā)展下去。

5 結(jié)論

本文通過比較分析了國內(nèi)兩種不同手機(jī)的供應(yīng)鏈管理方式，并針對二者所存在的問題提出了一些建議。一個良好的供應(yīng)鏈能夠?yàn)槠髽I(yè)提供更好的發(fā)展，但目前國產(chǎn)手機(jī)供應(yīng)鏈發(fā)展并不完善，缺貨與高庫存并存，因此要和供應(yīng)商建立長期的合作共贏利益關(guān)系，運(yùn)用創(chuàng)新手段帶動整個供應(yīng)鏈行業(yè)的發(fā)展，才能保證產(chǎn)品的供給和革新。對于國際手機(jī)公司，應(yīng)當(dāng)友善對待供應(yīng)鏈商，不過度壓榨供應(yīng)鏈商，建立良好的品牌形象。只有打好供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)，才能更好地決定自身的供應(yīng)鏈，而不是被其它競爭對手所左右。

參考文獻(xiàn)

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