有關商業銀行人力資源管理問題與優化策略探討

楊菲

摘 要：當前，商業銀行之間競爭加劇，銀行為進一步提升自身的效益，強化人力資源管理十分必要。就目前商業銀行在人力資源管理方面的工作來看，其中存在的問題比較突出，商業銀行整體人力資源效益不理想，管理中沒有切實發揮人力資源的潛在價值。本文就商業銀行人力資源管理的重要性進行闡述，分析商業銀行人力資源管理中存在的主要問題進行分析，并探究商業銀行人力資源管理的有效對策。

關鍵詞：商業銀行；人力資源；管理問題；優化

目前，商業銀行中相關的服務業務較多，在工作人員中，有面向客戶的柜臺工作人員，有間接為客戶提供咨詢和服務的客服人員，有內部工作人員等等，涉及的工作部門較多，人員復雜，只有有效的人力資源管理，才能切實發揮人力資源優勢，促進企業管理效益提升。就目前商業銀行人力資源管理現狀來看，并不樂觀，需要銀行引起重視，并積極采取措施應對。

1.商業銀行人力資源管理的重要性

就商業銀行而言，開展商業銀行的人力資源管理工作，就是要整合銀行內的人力資源，充分激發員工的工作積極性和主動性，讓員工創造更大的價值。

通過有效的人力資源管理，商業銀行能夠實現相關業務的協調發展，實現部門之間的相互協調和對接，保證相關業務工作的有序開展。

在商業銀行中實施有效的人力資源管理，還能幫助企業發掘人才，培養人才，幫助企業提升人力資源的總價值。

商業銀行對于員工實施人性化的管理，關注員工成長和生活等，能夠提升員工歸屬感，讓員工對于銀行的忠誠度不斷提升，形成一種內在的合力，推動銀行運營效益的提升。

2.商業銀行人力資源管理中存在的主要問題

2.1內部設置不合理，人才選拔不到位

目前，一些商業銀行在人力資源的管理中存在較大的不合理配置問題，無論是從銀行內部機構設置、人員設置還是崗位設置上，都存在一定的不合理性，造成人員冗雜、不足或者浪費等，不僅不能發揮人力資源價值，還會降低整體的人力資源工作效率。商業銀行在相應的銀行管理人才選拔上，沒有明確的選拔方案，很多是從其他地區進行調任，或是任人唯親，這些都能不利于優秀人才選拔，發揮人才價值。

2.2績效考核不科學，員工積極性不足

績效考核是人力資源管理中的一種激勵機制，但是目前商業銀行在實施績效考核的過程中，對于績效考核的內容相對單一，主要是以員工的業務量來進行考核的，這導致一些員工在工作中，積極性不足，認為自己趕不上業務量前幾名的員工，自暴自棄，同時，員工為了業務量提升，忽視學習和能力培養，也會導致銀行員工價值提升緩慢。

2.3員工能力不足，培訓開展有限

就商業銀行的人力資源管理來看，對于員工的培訓工作開展不足會導致員工附加值提升緩慢，員工在工作中只能通過慢慢的經驗積累獲得技能的緩慢提升，沒有有效的培訓機制，員工整體素養難以提升，會在一定程度上影響人力資源整體管理效益的提升。

3.商業銀行人力資源管理的有效對策

3.1優化內部設置，合理選拔干部

目前，商業銀行開展人力資源管理工作，要切實優化機構設置，部門設置要求精簡高效，部門原則上不設立科，根據業務只設置主辦科員和主管科員。優化崗位設置，理清《工作任務清單》，按照“一人多職、一專多能”的原則制定崗位設置方案，能兼職的必須兼職。還要優化人員配置，嚴格機關管理崗位準入機制，全面推行競聘上崗，嚴肅部門編制，決不允許超編配人。要進一步強化干部的選拔、聘用與管理。堅持黨管干部、黨管人才，蓄好人才池，完善競爭性選人用人機制。以專業化為導向，加強管理人員的培養，注重專業知識、專業能力、專業素養的打造，構建與轉型發展相適應、具有行業領先優勢、活力競相迸發的管理人員隊伍。同時，在管理干部的選拔過程中注重對優秀青年員工的培養與聘用，全面實施“干部培養計劃”，認真落實上級行優秀年輕干部選拔配備的要求。通過優化人員設置、崗位設置以及機構設置等，強阿虎干部選拔，切實做到人盡其用，發揮人力資源的價值。

3.2加強績效考核，激活員工動力

為進一步激發銀行相關員工隊伍活力，銀行要結合《銀行相關員工履職勝任度評價辦法》，把業績考核和行為能力評價兩大部分作為考核依據。搭建“分行-部門、部門-個人”的考核管理框架，形成以平衡記分卡為核心的考核指標體系，考核導向更加清晰明確；營銷崗員工月度預發績效獎金分配辦法，將考核結果與員工收入緊密掛鉤。在此基礎上，為貫徹銀行轉型發展戰略目標的要求和監管要求，對營業機構的考核指標做調整，擬訂年度營業機構績效考核辦法，使考核成為引導各營業機構業務發展方向和促進業務轉型的指揮棒。規范對員工績效考核的管理，分行每月定期統計并發布員工業績考核得分并提供給各機構負責人，指導各部門（支行）做好員工考核和日常管理工作。同時，加大績效考核的落實，將考核結果與員工的獎金分配、職級調整、年度考核評價、勞動合同續約等緊密掛鉤，激勵員工積極向上、爭先創優，不斷提高工作業績，營造“公平、公開、公正”的發展環境，為業績優秀的員工創造了晉級和轉正的機會，同時也對業績較差，經改善無效的員工采取了降薪和勸退處理。

此外，銀行也要積極推進創先爭優活動深入開展，提高全行員工創先爭優的積極性，鼓勵和引導員工立足崗位做貢獻，構建良好的創建氛圍，通過不斷激勵員工上進和爭優，促進人力資源潛力發揮。

3.3強化員工培訓，提升工作能力

銀行的員工自身素養直接影響著銀行的整體人力資源管理效益，隱含更要進一步強化員工培訓與從業資格管理。以“服務戰略、助推業務、成就員工”為工作遵循，打造人才培訓新體系，推動建設學習型銀行，完善員工大學組織管理架構，加大對青年員工的培訓力度，提高人才培養的針對性、系統性、持續性，形成標準統一、分層分類、線上線下、全面覆蓋的人才培養新模式，努力完成上級行下達的培訓計劃任務。同時，利用周末時間，開展多渠道、多層次、多種形式的教育與培訓活動。建立培訓基地，啟動銀行相關員工的培訓，開展了“直面一線”活動，開辦行長培訓班，增強干部履職能力和綜合素養。針對一般員工，按季組織召開客戶經理例會制，有計劃、有目的地加大客戶經理對新興業務、營銷技巧、服務理念和專業知識等方面的強化集中訓練。同時建立“以業績論英雄”的考核激勵機制，制定了《客戶經理管理辦法》、《客戶經理考核辦法》等管理辦法，按照“統一管理、分級考核，績效掛鉤、優勝劣汰”的原則對客戶經理進行動態管理。

總結：商業銀行人力資源管理是提升銀行競爭力的關鍵要素，銀行要提升管理認識，針對目前商業銀行人力資源管理中存在的突出問題，要進一步優化管理策略，注重從多方面實施有效管理，切實提升人力資源價值。

參考文獻：

[1]王衛華，武飛.山西票號的員工管理對我國商業銀行人力資源管理的經驗借鑒[J].北京財貿職業學院學報，2018，34（02）：11-15.

[2]任彥昌.商業銀行HRBP人力資源管理模式探析——以N銀行公司業務條線為例[J].人才資源開發，2017（24）：192-193.

[3]牛千，邢占軍.崗位、職級與商業銀行青年員工的幸福指數——基于“ERG”需求滿足的人力資源管理創新探析[J].中國青年研究，2017（09）：70-77.

[4]劉園園.關于國有商業銀行人力資源管理中存在的問題及對策的調查報告——以農業銀行為例[J].企業改革與管理，2016（10）：50+171.

[5]武辰陽.基層行人力資源管理部門績效考核體系探析——基于某國有商業銀行H省分行工作實踐[J].人力資源管理，2015（06）：168-169.