頭部企業重構成長的關鍵

施煒 苗兆光

重構成長的背景：外部環境的挑戰

重構成長階段是優秀的“頭部”企業經歷了創業成長、機會成長、系統成長以及分蘗成長階段之后的全新戰略航程。之所以要“重構”，是由這些企業的內部因素和外部環境所決定的。內部原因是其主業成長空間受到限制（市場容量不再增長甚至下降），以及技術、商業模式存在被顛覆的可能。而外部環境則存在對企業的四重挑戰。

第一重挑戰：新的技術革命來了

新的技術革命及產業革命，通常在時間上表現為一個長達數十年乃至百年的周期，經濟學稱其為長波。目前學界普遍認為，新的長波已經開始。有的學者將其命名為“第三次工業革命”。其主要內涵是新能源、云計算、大數據、人工智能以及生物工程等領域的重大技術突破以及逐步應用。在這場超長周期的博弈中，新的生產力以及代表新生產力的企業將會崛起，而舊的生產力及其載體（企業）則被淘汰。

面對新的技術革命，擁有核心技術的華為是比較從容的。但是，像聯想集團這樣的企業，當主營產品個人電腦（PC）總體市場容量收縮，在移動通信、人工智能等領域似乎又沒有什么技術基礎，將來怎么辦？對聯想集團來說，這場考驗要比華為嚴峻得多。和聯想集團類似的是中國的某些家電企業，大而不強，缺少核心技術；而外部的市場容量又不再增長。正是在這樣的背景下，美的集團并購了德國機器人企業庫卡（KUKA），開啟了重構成長之旅。

第二重挑戰：互聯網的沖擊

互聯網的興起，對絕大多數傳統企業（包括“頭部”企業）來說，并不是什么機遇。大多數互聯網商業模式都是模仿國外的，對其技術基礎、運行方式、功能效應等，傳統企業是陌生的?；ヂ摼W和商業模式創新結合在一起，往往對傳統行業構成顛覆性影響。而新的互聯網商業模式的背后，又有來自于資本市場的雄厚資本的支持。在資本以及資本市場的扶持下，互聯網企業可以長期不盈利，可以憑借“負利潤”搶占市場份額和用戶流量（資源），傳統企業的經營方式無法與之抗衡。

當下互聯網已進入物聯網、云計算、大數據、人工智能時代，各個領域的交往模式、商業模式以及價值創造方式都會發生重大變化。跟得上互聯網時代節拍和脈搏的，在網絡效應作用下優勢將會快速放大；反之則上場競技的機會都沒有了。

第三重挑戰：國內外市場需求的萎縮和冷卻

過去的幾十年，中國的內外部市場需求始終處于膨脹、放大的狀態。中國企業的成功，主要有兩種模式：一是在13億人的大市場上找到了機會，并把機會轉變為收益。所以在家電、通信、日用品、食品領域都出現了幾百億、上千億級的巨頭企業。二是我國加入WTO之后，隨著國外產業的轉移，出口導向型企業利用勞動力成本、數量優勢，為全世界提供價廉物美的產品。我們到世界各地去都能在商品上找到中國制造的標簽。

現在，這樣千載難逢的機遇基本上不存在了。就國內市場而言，由于人口老齡化、主流消費品滲透率飽和、房地產拉動作用下降等原因，總的來說消費需求在遞減；同時中國很多領域產能過剩，城市化以及大規模基建已到中后期，投資需求也在下降。一些傳統行業“去產能、去庫存”將會延續較長時間，總量性機會將會消失（結構性機會依然存在）。而國外市場，“全球化”與“反全球化”將長期膠著，貿易紛爭不可能在短時期消除，對我國企業產品出口將產生影響——程度現在還很難估量。全球經濟陰晴不定、前景難測，我國產品（服務）的國外市場需求可能存在長期下行趨勢。

第四重挑戰：比較優勢削弱

有些經濟學家認為，中國經濟具有后發優勢。其中，最重要的優勢是人口紅利及勞動力紅利：數量大、品質優、充分供給、報酬低廉。周其仁教授曾把中國經濟幾十年來的增長動能，用兩個海平面差距來說明。一個海平面是發達國家勞動力價格水平，另一個海平面是中國勞動力價格水平。我國改革開放之前，這兩個海平面是相互隔離的。把國門打開后，這兩個海平面連通了，兩者之間的巨大落差是中國經濟驚天爆發的主要原因。

現在，這兩者差距卻在縮小。在人口老化、勞動力供給減少、生活消費水平提升以及通貨膨脹尤其是城市住房價格飛漲的背景下，我國勞動力價格上升得非?？欤@對制造企業——它們是我國企業的主體，構成了嚴重的發展制約。

重構成長的涵義

所謂“重構”，是指重新思考、重新定義、重新設計、重新構造。重構成長是戰略、組織重構驅動的成長。換句話說，不重構就不可能成長。我們也可以將重構成長理解為整合成長：重新整合目標、戰略、組織和資源，塑造新的企業生命體，用新的戰略范式和組織形態應對未來不確定的環境。

重構成長的主要特征

第一，這段新的航程和前面的航程有可能是連續的（在原有基礎上重構），也可能是不連續的（重新選擇方向）。但無論連續還是不連續，它均有“二次創業”和“再出發”的屬性和意味。這也說明企業成長是一個循環過程，到了這一階段“從終點又回到起點”。新的一輪成長之旅開啟之際，我們需要“重新定義一切”，需要提出新的戰略設想，并對其進行驗證。同時，需清理沒有戰略意義的項目，退出沒有前途的業務領域，修剪紛亂的業務枝蔓，凸顯企業未來的戰略邏輯和輪廓。

第二，面對未來的不確定性，尤其是技術創新、變化的不確定性，重構成長很可能沒有清晰、具體的目標和路徑。戰略大致正確，有一定的選擇范圍；需要不斷地試錯，才能找到真正的機會、發現可行的商業模式、整合所需的資源、構建相關的組織形態。這和創業階段有些相似，只不過主體由人數不多的創業團隊變成了巨型組織。雖然“巨型”，但需有敏銳的觸角和敏捷的反應能力。在多方位、掃描式的探索中，一旦鎖定機會、明確方向，就能快速決策和行動。

第三，在一定的戰略選擇范圍內，按照不同戰略方向成功概率配置資源。但這并不意味著資源分散。對一些有核心技術的項目、代表主流技術的項目以及有廣闊市場前景的項目要敢于壓強。華為近年來在新能源、云計算、芯片、物聯網等領域進行了廣泛布局，體現了戰略寬度和深度的平衡。

第四，在新技術革命的背景下，重構成長是基于關鍵技術、核心能力的成長。將來純粹依靠商業模式創新而重構成長的情形會越來越少。即便商業模式創新，也需有先進的技術基礎。拓展新技術應用的范圍和深度，通過技術進步創造需求是未來經營及商業模式創新的主要路徑。機會和能力兩個戰略要素相比，能力變得更為重要。過往幾十年盛行的機會導向戰略將讓位于能力導向戰略。戰略的鐘擺又一次偏向了能力一側。在此背景下，互聯網時代似乎黯然失色的部分日本、德國企業，又將迎來春天。

第五，欲開發和掌握關鍵技術，重構成長企業需有強大的技術資源開發、動員、組織和整合能力。需在全球范圍內，聚集大量的頂級技術人才，展開廣泛的技術開發合作。在國家之間、“頭部”企業之間技術競爭更加激烈、殘酷的背景下，需集中優勢力量鍥而不舍地攻占技術高地，積累技術標準和知識產權，形成技術優勢。同時，采取富有智慧的技術競爭及博弈策略，縮小和技術領先者的差距。

第六，重構成長企業，處于更加廣闊的競爭合作背景之下，既需參與強度更大的競爭，亦需注重戰略性合作。

重構成長的戰略路徑之一：重選一片海

進入重構成長階段的企業，無疑需重構戰略。那么，相應的問題是：戰略如何重構？戰略重構的方向和路徑是什么？對哪些戰略環節和要素進行重構？

戰略重構的主要背景是企業原有主業老化。因此，“重構”包括兩方面的內容和路徑：一是進入新的業務領域，以新業務逐漸替代老業務；二是創新商業模式，使老業務重新煥發青春，使其成長曲線重新抬頭上行。有的讀者或許會問：新業務需不需要商業模式創新呢？當然需要。不過，我們在談及“新業務”時，其中就蘊含著新的商業模式。例如，華為、小米、阿里等企業都進入了音箱領域。在當今的語境下，只要提到音箱，一定是指物聯網化的、與人工智能有關的、作為流量入口的、有全新商業模式的智能音箱。

我們先來看看戰略重構的第一條路徑：重選一片海。即改變水域。本來行駛在大西洋的船，改變方向進入了太平洋。很多企業原先賴以生存的市場空間出現了萎縮，甚至不復存在。這時就需要尋找一片新的海洋。這片水域當然最好是藍海。如果找不到合適的藍海，有時即便是紅海，也要奮力進入，否則企業就有可能退出市場競爭而消亡。這從一個側面說明：重構成長并不意味著追逐模糊渺茫的目標，必須具有一定的可行性。阿里拓展云服務業務，是“重選一片?！钡牡浞?。

企業之船向新的水域進發，成長曲線很可能是非連續的（即與現有業務“無關”）。不管原有業務是否續存，“第二曲線”的拉升沒有“第一曲線”的路徑依賴。曾經在手機領域全球領跑的諾基亞，最初曾以造紙為主業，后來陸續進入過橡膠、電纜、電子等業務領域。近年來日本松下、東芝、夏普等陸續退出家電行業，成為與家電產品基本無關或關聯不大的物流、新材料、新能源企業。

有些企業重構成長時，雖然“第二曲線”是獨立的全新業務，但與原有的技術基礎、顧客基礎等有一定的關聯。豐田汽車創始之初從事紡織機械業務，后來進入汽車產業，與原先的工藝設備、技術基礎有一定關聯。未來它很可能變成新能源和機器人企業，與汽車燃料技術以及生產過程自動化技術是分不開的。從遠處看，“第一曲線”“第二曲線”是兩條獨立的、非連續的大河，但從近處看，彼此之間有溝溪的連通，甚至有短途的疊合。我們也可以將這種情形理解為“連續”“非連續”的中間狀態。

有些情形下，改變水域，是一個連續的過程：先進入一個相鄰水域，再進入相鄰水域的相鄰水域……IBM從大型計算機到小型計算機、從硬件到軟件、從軟件到云服務的轉型軌跡，蘊含著清晰的前后相承的邏輯關系。但如果從較長的時間跨度看，最新業務和初始業務基本上不相關了。

重構成長的戰略路徑之二：改變目的地和航線

在特定的海域——可能是新的，也可能是老的航行，但欲到達的港口有可能發生變化。原先是前往近海港口的，現在要前往遠洋港口；原先要向北行駛的，現在南邊才是歸宿……在目的地設定的前提下，到達目的地的航線（實現目標的途徑）可能有多條。對船長來說，有可能需要重新選擇一條最佳路線：可能最直，可能最快，也可能最安全……以上這些調整變化，都可以歸入商業模式創新。它是戰略重構的第二條路徑。

（1）基礎層面的商業模式創新。

第一，改變業務目標。例如從規模目標轉向利潤目標；從利潤目標轉向顧客資源和流量目標（這是互聯網行業通行的經營目標定位），或轉向現金流的目標。目前，對我國許多企業來說，最重要的目標轉變是從規?；鲩L轉向高質量增長，即技術驅動的、有較高附加值的內涵式增長。

第二，改變目標市場（特定顧客群或需求集合）定位。即創新顧客。通過重新定義顧客，尋找新的市場空間。

第三，改變顧客價值定位。它就好像一艘千里之外開來的船，給港口上翹首以待的人們制定的一份貨物清單。

第四，改變價值生成機制。即創新價值鏈（價值網絡）。所謂價值生成機制，主要解決在目標顧客和顧客價值已經設定的前提下，如何創造價值，如何開發價值源泉，如何形成周而復始、循環上升的“端對端”價值活動閉環等問題。

（2）運營層面的商業模式創新。

運營層面的商業模式創新，是基礎層面商業模式不變的前提下，對經營方式以及收入方式的創新。顧客未變、價值未變、價值鏈的價值網絡未變，但交易結構和交易方式變了。

第一，從產品模式到運營模式。即從通過銷售產品獲取收入改為通過產品運營獲取或分享收入。

第二，從交易模式到關系模式。目前，大部分企業的商業模式都是簡單的交易模式。交易完成了，雙方的合作也就結束了。在互聯網時代，企業可以將合作關系延長，使一次性交易顧客成為終身顧客。

第三，從分散服務模式到云服務模式。什么是分散服務模式？就是提供一單一單、一件一件、一個項目一個項目的服務。

第四，從價值鏈封閉模式到嵌入外部價值鏈模式。

（3）結構型商業模式創新。

結構型商業模式創新，是多個商業模式單元（通常為一條價值鏈）組合方式的創新。主要指從單一的價值鏈模式轉向服務于多邊市場的平臺模式或生態模式（復雜的平臺模式就是生態模式）。對于非常渴望做平臺、熱衷于研究平臺的讀者來說，最想問的可能是：還有沒有機會做平臺？換句話說，還有哪些類型的平臺可以嘗試？

第一，基于顧客資源以及顧客社區，吸引其他服務主體參與的平臺。以大學商學院為例，高端企業家資源是未來最有價值的資源之一。如果把EMBA、MBA以及總裁班學員資源整合起來，就有可能以此為基礎，形成復合型、平臺型的商業模式?？梢砸M有關服務機構，拓展服務內容（如健康服務、咨詢服務、投資服務等）等。這種平臺化創新對服裝、餐飲、旅游、零售等許多傳統行業及企業來說，具有很強的可操作性。

第二，基于內部自組織、分布式運行的平臺。假如一所大學校長，對所有的系主任說，你們可以任意創建內部學院，只要你們能夠適應市場需求、招來生源。這樣，這所學校就變成了一個內部創業的平臺。

第三，基于分散資源，進行資源整合、交易撮合、顧客體驗創新以及過程控制等的平臺。這類平臺的代表就是滴滴快車。繼民居、汽車、自行車等物質形態的分散資源之后，未來最有可能被整合的資源是人力資源和知識資源。

第四，基于產業聯盟、產業協作體，提供多種服務的平臺。這樣的平臺目前處于萌芽階段，但未來具有巨大的前景。平臺的主辦方，可以是產業中的領先者或標準掌握者；也可以是平臺型電子商務服務商。

第五，更加垂直細分領域的B2B（企業對企業）、B2C（企業對個人）電子商務平臺。

第六，整合信息、數據、內容、應用的各類網絡服務平臺。攜程、美團這樣的實用型、流量入口型服務平臺，微信這樣的通信型、社交型服務平臺，總的來說越來越難以出現了，但還是有可能產生。

重構成長階段的組織特征：疊加組織

組織變革之后，未來的組織究竟是怎樣的形態？它究竟具有哪些基本特征？換句話說，什么樣的組織能夠支持企業未來的“重構”或“整合”成長？組織的演化是受環境影響的。不確定的外部環境對企業組織提出了多方向進化要求，比如既要跑得快又要有耐力（豹子只有速度沒有耐力就很可能被淘汰），既要有大塊頭又要有靈活性，既要有個體能力又要有組織能力。這意味著組織以往的單一優勢已不能適應未來的物競天擇。由此可以得出結論，未來的組織將呈現出疊加狀態（這里我們借用了量子物理的概念），即幾種形態、特征同時存在：既是這樣，也是那樣；在戰略、文化及管理行為的作用下，既可以這樣，也可以那樣……

第一，既是大企業，又是小企業。這有兩層含義：一是既有大企業的組織架構，又有小企業的靈活機制。企業中的各種專業職能和活動，可以分解為責權邊界相對清晰的組織模塊；模塊內部具有高度的一致性（統一協調和指揮）和不同范圍的集成度，能獨立發揮作用。企業根據需要，可以將大大小小的組織模塊靈活組合在一起完成或微觀或宏觀不同層次的任務和目標。二是既能以分布式組織形態分散運作（小企業），又能以任務為紐帶將人員、團隊集合起來，集中力量辦大事（大企業）。也就是說，根據市場競爭需要，既能分兵出擊，又能迅速集結、大規模投送。將大組織和小組織統一起來的基礎和條件，是所有組織成員具有統一的價值觀以及適應多種組織形態、運作模式及競爭環境的復合技能（各種仗都會打）。同時，設計局部模塊及運行機制時，從整體功能、結構、標準出發，使每一個“局部”都符合整體要求、具有相互連通的接口。這種彈性的疊加狀態，既能順應市場變化、應對外部環境的不確定，又能集中優勢資源、完成重大任務。

第二，既是自由人，又是共同體。自由人有三個標志：一是具有較大的決策權限（尤其是基層員工）。傳統的企業治理模式，權力來源于財產和資本，企業內部的權力關系是自上而下層層授予；而在用戶價值時代，權力來源于用戶，企業的權力結構為自上而下的員工獲取——基于用戶價值創造的需要確定員工應獲取的權力種類、范圍等。這是責權清晰、責權對等的倒金字塔型企業治理架構，將用戶為本和員工為本有機統一起來了（這也是一種疊加態）。二是不機械地完成單一任務，不被禁格在固定的職位上；其角色具有多樣性、工作具有豐富性、職位具有流動性，自主性和創造性得到充分的尊重。三是在普遍分享的前提下，一定程度上擺脫了雇傭關系，真正成為企業的主人。而主人翁精神就是自由精神。在激發個體的同時，未來的組織以數據、流程、文化以及責權利機制為紐帶，將成為利益、事業和使命三重共同體。隨著人工智能技術的發展，大量簡單勞動將被機器所替代，企業員工大都從事創造性、知識性工作。他們自主性更強，能量更大，也更注重溝通和合作。這種個體和整體相統一的疊加狀態，既不是單一中心的集中控制式，也不是多中心的分布式，而是控制中心動態變化、個體按需配合、組織隨物賦形（根據任務、戰略而變化）的有機組織。

第三，既無邊界，又有邊界。在互聯網連接平臺上，企業與顧客、合作伙伴無論何時、無論何地都可以直接互動、交流，真正做到融為一體。正因為如此，組織打破了邊界：創造價值的活動對外部開放，顧客及合作伙伴在哪里，組織就在哪里。同時，企業可以在廣闊的空間里整合資源、汲取能量。

重構成長階段的企業風險

進入重構成長階段的企業將迎接新航程的考驗。這一階段的主要風險有：

第一，在充滿不確定性的航線上，沒有航標，沒有其他可作為參照物的船隊（甚至連競爭者都沒有），很容易失去方向，找不到成長路徑。這是戰略層面的風險。例如，目前幾乎所有的家電巨頭都表示要大力拓展基于物聯網的智能家居業務，但產品形態、商業模式等其實并不清晰，只能雷聲大、雨點小地摸索和嘗試。這意味著戰略尚未真正“重構”，成長曲線還在徘徊。

第二，面對未來更加嚴峻的考驗，企業家領導力不足。表現在以下幾個方面：一是在我國近幾十年順境中成長起來的一些企業領導人，未經真正逆境的磨練，缺少克服困難、艱苦奮斗的意志和心理準備，同時也缺少解決疑難問題的經驗。二是當國際市場環境和全球經濟秩序發生重大變化時，企業領導人應對能力欠缺。三是當企業攀爬至山腰開始向山頂攻擊，需要聚集更大規模、更高層次人才（尤其是頂級人才）的時候，企業領導人的胸懷、境界、修養以及專業知識不符合人才的期望。換句話說，頂級人才對企業領導人的非權力影響力不認同、不信服。

第三，進入“無人區”“深水區”的企業，其價值觀的牽引力、支撐力、輻射力不夠強勁。人們總是在呼喚使命意識，企業家們總希望在“致良知”中獲得心理能量，這可能恰恰是使命、心力欠缺、薄弱的一種折射。面對未來漫長征程上的風風雨雨甚至驚濤駭浪，企業全體成員能否風雨同舟、齊心協力，組織文化能否起到凝聚人心、增進共識、激發斗志的作用，還需打一個問號。中國企業的價值觀往往是人格化的，體現在企業領導人（尤其是創始人）的言行、修為之中。一旦企業領導人退出，原有的高濃度文化就有可能稀釋和流失；換句話說，企業成員對超越企業領導人的價值理念，往往缺少持久、堅固的認同和追求。文化系于人，這是深層次的風險。此外，中國企業國際化過程之中，其文化的包容性、適應性、影響力以及平臺作用能否隨之發展，其文化能否與不同的外部文化背景對接、融合（是否具有普適性），也是令人擔憂的。

未來幾十年，是中國優秀的頭部企業重構成長的關鍵時期。面對種種不確定性，欲突破難關，實現超越生命周期的成長，成為基業長青的百年企業，唯靠理念、勇氣和智慧。