論工程建設項目的“大進度”管理

趙瑤峰

摘要：隨著我國經濟持續多年的蓬勃發展，各種類型的投資建設項目不斷落地，工程建設項目的管理能力在實踐中有了長足的進步和發展，尤其是工程建設項目的四大控制目標（投資、進度、質量、安全）的管控，更是形成了完善理論體系的制度保障。但是，就工程建設項目進度管理而言，其管控著眼點大多數還是基于項目施工進度管理，而忽視了施工管理僅為工程建設項目進度管理的一部分。因此經常會發生工程建設項目各主要管理板塊因進度不協調、甚至沖突，進而對工程建設項目造成大量的隱性損失和爭端索賠的發生。

關鍵詞：建設項目;大進度管理;進度規劃;系統;協調

新時期建筑行業的發展已經由過去的重視項目建設數量逐漸的轉變為重視項目建設品質方向發展，這既是建筑行業持續健康發展的必然，也為建筑行業的相關發展提供了路徑。在這種發展趨勢下，建筑工程管理作為其中十分重要的組成，必須要對進度管理進行優化和提升，確保建筑工程項目的質量和建筑企業的效益。

建筑施工管理涉及內容比較多，進度管理是其中最為重要的部分，在建筑施工中起著關鍵性的作用，除了能夠保證建筑工程按照預定工期完工，還能有效控制成本投入，提升建筑施工的經濟效益，讓建筑企業能夠在市場競爭中保持絕對優勢。

1什么是建設項目的“大進度”管理

1.1建設項目“大進度”管理的概念

建設項目的“大進度”，是相對于施工階段的進度管理而言。相比起施工階段的進度控制，“大進度”管理向前可延伸至項目決策階段，向后可延伸至工程竣工投入使用，所涉及的領域更寬、內容更多、跨度更長。

工程建設項目的“大進度管理”，是指對工程建設項目各階段的工作內容、工作程序、持續時間和銜接關系，根據進度總目標及資源優化配置的原則編制計劃并付諸實施，然后在進度計劃的實施過程中經常檢查實際進度是否按計劃要求進行，對出現的偏差情況進行分析，采取補救措施或調整原計劃后再付諸實施，如此循環，直到建設工程竣工驗收交付使用。

建設項目“大進度管理”的核心是統籌協調、整體平衡。

1.2“大進度”管理的組成部分

如上所言，“大進度”管理包含工程建設項目各階段的工作內容，其進度管控實施主要涵蓋以下管理板塊：

1.2.1立項決策進度管理。從投資設想提出，到可行性研究獲批為止的進度管理，主要包括環境調查與分析、決策策劃、實施策劃等。

1.2.2投融資進度管理。為保障項目有序推進的資金需求，從可行性研究獲批至項目最終完成竣工驗收的資金籌措進度管理，包含融資方案、融資進展、投資計劃等。

1.2.3規劃設計進度管理。包含各階段的勘察與設計工作。其中勘察包括初步勘察、詳細勘察以及施工過程中為解決具體問題的施工勘察;規劃設計包括概念方案設計、實施方案設計、初步設計、施工圖設計以及各類專業（人防設計）、專項設計（幕墻、消防、亮化）等。

1.2.4招標采購進度管理。包括為完成建設項目必須引進的工程承包商、設備承包商以及服務承包商。其中工程承包商包括施工總承包、專業分包等;設備供應商包括電梯、空調、給排水等設計文件中包括的各類建筑設備、生產設備;服務承包商包括環評單位、造價咨詢、施工監理、材料檢測等專業服務單位。

1.2.5現場施工進度管理。包括《建筑安裝工程施工驗收統一標準》中規定的如地基與基礎、主體結構等所有分部分項工程的進度管理。

1.2.6工程驗收進度管理。包括根據國家與地方要求的，為保障工程建設項目質量合格和正常使用的各類專項驗收、竣工綜合驗收等。

2“大進度管理”的重要性

對于建設項目而言，時間就是效益，時間就是生命。因此，建設項目進度管理具有極為重要的作用和意義，主要體現在如下幾個方面：

2.1降低項目成本

對于大多數建設項目而言，其投資資金來源主要包含自有資本金和外部融資兩個組成部分，而且越來越呈現出外部融資比例不斷提高的趨勢。因此，對于巨額的外部融資，其每天的資金財務成本是相當驚人的。所以，做好建設項目的“大進度管理”，縮短建設項目周期，不但可以節約內部管理成本，而且更可以節省大量的財務成本，對降低項目成本有重要意義。

2.2減少企業風險

根據我國現有建設管理體制，一個建設項目必須由不同類別、不同資質、不同專業的專業承包商共同完成。因此，一個建設項目不可避免會包含大量的“參建單位”，各參建單位之間的工作內容和工作范圍又存在千絲萬縷的邏輯關系。因此，常常會出現“停工待圖”、“停工待料”、“停工待人”等情況，造成大量的爭端、爭議、索賠甚至是訴訟的發生。所以，做好工程建設項目的“大進度”管理，對減少企業風險具有重要的意義。

2.3提高企業核心競爭力

眾所周知，一個企業的核心競爭力中最重要的就是管理能力，現代企業的競爭就是綜合管理能力的競爭。對于投資方而言，形成工程建設項目的“大進度”核心管控能力，使得建設項目協調、有序、低管理成本的運行，修煉好“內功”，對提高企業的核心競爭力也具有重要的意義。

3“大進度管理”的實施現狀分析

雖然推行“大進度”管理有多方面積極意義，但是現實情況是，當前工程建設項目管理領域“大進度”管理的實施效果卻不甚理想。因未做好“大進度”管理而導致的成本高企、爭議眾多、管理混亂等現象可謂比比皆是，究其根源，主要還是以下兩個方面的原因：

3.1管理人員不夠重視

得益于國家建設行業職業資格的規范，現階段從事工程建設項目整體管理的項目負責人往往都是具備一級建造師資格，且從事多年一線施工管理的資深人員，因此不可避免的將原有施工進度管理的經驗照搬到工程建設項目整體進度管理上，而忽視了管理平臺、管理內容都有非常大的擴展的現實。在平時的工作中，天天泡在項目現場、對施工進度指指點點、憂心如焚的建設項目負責人比比皆是。

施工管理只是戰斗過程，決定戰斗結果的往往是投融資管理、勘察設計管理、招標采購管理等戰斗資源保障板塊有沒有做到位，而在這些方面目前多數工程建設項目負責人往往缺乏重視、缺少熱情。

3.2實施缺乏系統考量

工程建設項目的“大進度管理”是一個非常系統化的管理工程，不僅僅在管理跨度上涵蓋多個管理板塊，在管理層次、管理關系和管理方式上也存在顯著的系統性和邏輯關聯性，因此必須需要系統化的機制予以保障。

比如投融資的方案與計劃，就必須與施工總承包招標、設備采購等里程碑節點聯動，避免造成不能按時付款導致工程無法推進、設備不能進場的情況發生;

再比如某項重要設備的采購，其里程碑節點就必須與施工總承包招標文件中關于對應的設備安裝工程的里程碑節點相聯動，否則很可能造成“停工待料”的情況的發生等。

但是現有的多數工程建設項目“大進度”管理實踐上，往往缺少系統性和邏輯性。一般是在項目決策階段提出各管理板塊的時間節點目標，但板塊之間的邏輯關系梳理的并不清晰，實際上并不具備可操作性。過程中也缺少包含所有管理板塊的總進度規劃來統籌，往往是各管理板塊根據自己的時間節點要求制定各自管理計劃而相互之間缺少聯系和聯動，一出問題工程部、設計部、采購部總是互相推諉、各不相讓，最終只能由項目總負責人以會議的形式予以協調，不但占用大量的人力資源，而且效率極低、矛盾重重。

4如何有效開展“大進度”管理

通過以上分析論述可知，目前制約建設項目“大進度管理”的主要問題是管理人員不重視和管理方法缺少系統性與邏輯性。因此，有效開展“大進度”管理必須從這兩個方面人手：

4.1重視人員培訓、拓寬管理視界

通過各種形式宣貫，要給在工程建設項目管理中占主導地位的建設項目負責人、各管理板塊負責人充分認識“大進度”管理的重要意義，跳出原有固化、僵化的管理桎梏，拓寬管理的視界。同時通過理論研究、實例分享、經驗交流等方式，樹立進度整體管理、協調管理的管理理念。

4.2建立系統層次、強化整體聯動

“大進度”管理作為一項鏈條長、板塊多的系統管理工程，其系統性、邏輯性是有效開展“大進度管理”的核心，因此需通過以下幾步實施和保障：

4.2.1確定項目合同結構、完善項目管理規劃

在項目決策階段，不但要講清楚項目“要不要干”，更重要的是應該系統的論述項目應該“怎么干”。因為一旦講清楚“怎么干”了，隨之的管理板塊設定也可基本確定。比如全部使用自有資金進行建設，則不需考慮融資板塊，進而就不用設定投融資團隊，只要一個財務人員定期與公司財務聯動即可。

管理板塊確定后，即要根據團隊的人員數量、管理能力、項目規模與特點等確定項目管理的合同結構。直白的說，就是需要引進多少單位、簽訂多少合同來為建設項目服務。管理能力強的可以細化合同結構，多引進一些專業單位;管理能力弱的則集成合同結構，擴大合同內容，少引入一些專業單位。這樣一來，各管理團隊的管理內容和管理對象即可確定，從而做到有的放矢。比如合同結構確定后，招標采購團隊即可明確有多少個合同需要簽訂，其中招標多少個、競爭性談判多少個，詢價多少個等。而其他保障板塊即可根據這些潛在合同內容，針對性的制定管理規劃。

4.2.2分解管理板塊重要節點、制定項目總進度規劃

合同結構和管理板塊項目管理規劃完成后，即進入“大進度管理”的最核心環節一“總進度規劃”制定。

所謂“總進度規劃”，是指將建設項目各管理板塊、管理內容、時間節點等納入一張時間規劃圖中，各板塊之間工作內容通過相連邏輯關系線聯動的、相對簡化的總進度計劃。其核心體現在跨板塊管理任務之間的邏輯關系線，這也是“大進度”管理所強調的進度協調管理的核心內容。

通過“總進度規劃”，每一個管理板塊、每一項管理內容、每一個工作任務的提前或者滯后，都會顯示出其對其他板塊任務的進度影響，因而可以做到系統聯動、進度協調有序。

4.2.3通過全系統的進度專題會議機制保障協調

有了“總進度規劃”的統籌指導，所有進度管理工作均可保證有序開展、協調開展。但是，影響進度的原因五花八門，任何細小的因素都可能對某項工作任務產生影響，進而影響到整體進度協調推進。因此，如何保障每項工作任務按既定計劃實施和消除某項工作任務滯后對整體進度的影響，也是極其重要的一項工作內容。從實踐效果上來看，確定“全系統進度專題會議”機制是一種比較可行的方法和選擇。

全系統進度專題會議，是指以固定的會議形式（一般以周為單位）、各管理板塊核心人員參與的一種進度協調會機制。在會上，每個管理板塊可以將納入總進度規劃中的自身各個管理任務的實際進展匯報給全體團隊成員，同時對自身工作任務受到的上下游任務的影響進行描述，最終由建設項目負責人與各管理板塊負責人評估對整體進度的影響程度、可能引發的次生問題以及針對性的解決方法、解決期限予以確定，并形成會議紀要的會議形式。通過不斷的分析問題、制定方案、解決問題，嚴格執行“PDCA”循環，即可做到建設項目進度整體協調、整體可控，即可有序推進，又可節約成本和減少爭議的發生。

5結束語

由于“大進度”管理的理論總結和實踐經驗目前還比較偏少，而我國建設項目的增長趨勢依舊持續，舞臺依舊廣闊。因此，很有必要就這個方面進行更多的實踐、探討和總結，提升我們的建設進度管理能力，為社會發展創造價值。