SJM公司KPI績效考核存在的問題及對策分析
——基于OKR工具的導(dǎo)入

許 白

一、OKR較KPI的優(yōu)勢

KPI（Key Performance Indicator），即關(guān)鍵績效指標(biāo)，是指企業(yè)將戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解，產(chǎn)生可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，通過將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動(dòng)，來增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，使企業(yè)持續(xù)的取得高效益。

OKR（Objectives and Key Results）即目標(biāo)和關(guān)鍵成果，是一套定義和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法。

相較于KPI，OKR的優(yōu)勢體現(xiàn)在如下幾個(gè)方面：

（一）在目標(biāo)設(shè)置方面

KPI強(qiáng)調(diào)自上而下的層層分解目標(biāo)，進(jìn)行自上而下的管理，而OKR更為鼓勵(lì)員工由下而上自行設(shè)立目標(biāo)和關(guān)鍵成果，鼓勵(lì)員工進(jìn)行自我管理；KPI強(qiáng)調(diào)要什么考什么，而OKR鼓勵(lì)員工設(shè)立有野心、難度大的目標(biāo)； KPI只關(guān)注上下對齊，而OKR既和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)上下對齊，同時(shí)也和你所依賴的團(tuán)隊(duì)或者依賴你的團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)水平對齊。

（二）在評分和評級方面

OKR不以考核為目的。目標(biāo)是設(shè)計(jì)來激發(fā)團(tuán)隊(duì)達(dá)到成長和創(chuàng)新的新高度的，關(guān)鍵結(jié)果則通過客觀量化手段讓我們知道是否達(dá)成了目標(biāo)。OKR結(jié)果不與晉升掛鉤。KPI通過各項(xiàng)指標(biāo)考評，其最終對員工工資、晉升以及收入產(chǎn)生直接影響。

（三）在績效溝通方面

KPI在一個(gè)績效考核周期結(jié)束后對績效考核結(jié)果進(jìn)行反饋溝通，OKR強(qiáng)調(diào)在季度中間隨時(shí)保持對進(jìn)度的評估，如果發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)集中資源讓團(tuán)隊(duì)重回正軌，或者如果它們已經(jīng)超越期望，那就可以騰出部分精力去幫助其他人完成他們的KR，從而促使整個(gè)團(tuán)隊(duì)KR的完成。

二、SJM公司KPI績效考核方案簡介

SJM公司是一家經(jīng)營管理農(nóng)副產(chǎn)品批發(fā)市場的公司，由蔬菜批發(fā)市場、水產(chǎn)批發(fā)市場、食品批發(fā)城、凍品批發(fā)市場、肉食批發(fā)市場5大專業(yè)批發(fā)市場及1個(gè)綜合倉儲(chǔ)物流區(qū)組成。整個(gè)公司員工約400人。

該公司自2014年下半年起開始實(shí)行基于KPI的績效考核管理辦法。SJM公司的績效考核自上而下實(shí)施，首先由高管確定公司戰(zhàn)略目標(biāo)，然后再將其層層分解，繼而形成每位員工的績效考核指標(biāo)。每位員工的績效考核指標(biāo)分為行為性效標(biāo)及特征性效標(biāo)兩大類，其中行為性效標(biāo)由具體的關(guān)鍵績效行為、流程提煉，特征性效標(biāo)由抽象的勝任力特征提煉。SJM公司以季度為單位，按照每位員工的績效考核表對員工進(jìn)行考核，首先由本人自評打分（權(quán)重占比30%），然后再由直接上級打分（權(quán)重占比70%），再根據(jù)每項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重及得分核算出整體得分。SJM公司的績效考核方案中將整體得分分為“優(yōu)秀”、“良好”、“合格”、“差”及“很差”五檔，并以此對應(yīng)相應(yīng)的績效考評處理辦法，包括績效工資的發(fā)放數(shù)額及相應(yīng)晉升、調(diào)薪、培訓(xùn)及解除勞動(dòng)關(guān)系等人事處理辦法。

每位員工的績效考核指標(biāo)每年更新調(diào)整一次。績效考核表范表如下：

?

三、SJM公司KPI績效考核存在的問題

由于SJM公司的績效考核由上而下推行，得到了公司領(lǐng)導(dǎo)層面強(qiáng)有力的支持，再加上原有薪資不變，績效工資是額外增加部分，因而一開始也得到了員工的積極響應(yīng)。然而隨著績效考核的運(yùn)行實(shí)施，其基于KPI設(shè)計(jì)的弊端也逐漸暴露，具體體現(xiàn)在如下幾個(gè)方面：

（一）在目標(biāo)設(shè)置方面

在設(shè)置目標(biāo)時(shí)，為了使結(jié)果光鮮，對目標(biāo)難度有所保留，傾向于選擇易于得到高分但與組織長遠(yuǎn)發(fā)展無益的目標(biāo)，嚴(yán)重妨礙了企業(yè)追求更高目標(biāo)；

由于目標(biāo)是由上自下設(shè)立，員工不能充分認(rèn)同該目標(biāo)，也不清楚自身工作與公司整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)系，導(dǎo)致員工積極性不高，歸屬感與使命感降低；

由于KPI只設(shè)立了個(gè)人目標(biāo)，而沒有與本部門或其他部門相關(guān)人員的的聯(lián)動(dòng)，在涉及交叉事務(wù)時(shí)經(jīng)常出現(xiàn)推諉扯皮現(xiàn)象。

（二）在評分和評級方面

由于KPI過于注重考核以及相對應(yīng)的人事處理辦法，使得績效考核失去了它的初衷——改進(jìn)績效，變成單純?yōu)榱丝己硕己恕?shí)際操作中，為了高分或者平均主義，出現(xiàn)種種怪現(xiàn)象，例如：

逐漸出現(xiàn)打分過高以及分?jǐn)?shù)值趨于一致的趨勢。在推行強(qiáng)制比例分布后，又出現(xiàn)部門員工輪流坐莊的現(xiàn)象；

績效評價(jià)與員工實(shí)際工作表現(xiàn)兩張皮，即績效評價(jià)與員工實(shí)際工作表現(xiàn)不一致，無論員工實(shí)際工作表現(xiàn)如何，績效評價(jià)都為優(yōu)秀或者良好。

這樣使得績效考核失去意義，既區(qū)分不出績效優(yōu)秀以及績效待改進(jìn)人員，也無法為后期的晉升、調(diào)薪、培訓(xùn)、處罰或者解除勞動(dòng)關(guān)系等人事工作提供依據(jù)，績效考核成為一場數(shù)字游戲。

（三）績效溝通方面

績效溝通流于形式。由于人為原因?qū)е履繕?biāo)設(shè)置的不科學(xué)性以及評分時(shí)的隨意性，導(dǎo)致無法進(jìn)行有效績效溝通；績效溝通只在績效考核周期結(jié)束時(shí)進(jìn)行，存在嚴(yán)重滯后性，未能及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工績效中存在的問題，進(jìn)而對其進(jìn)行反饋與指導(dǎo)及時(shí)止損。

四、SJM公司導(dǎo)入OKR方法的績效改進(jìn)

由于OKR可以在上述目標(biāo)設(shè)置、評分和評級、績效溝通三個(gè)方面彌補(bǔ)KPI的不足，因而可以在考核體系中導(dǎo)入OKR方法，將二者融合，從而達(dá)到改善績效考核方案的目的。

（一）在目標(biāo)設(shè)置時(shí)導(dǎo)入OKR

對于員工重復(fù)性的工作內(nèi)容一般以 KPI 的形式來體現(xiàn)，強(qiáng)調(diào)用考核量化結(jié)果來說話。而對于每月變化的、有挑戰(zhàn)、創(chuàng)新性的工作內(nèi)容則采用OKR的形式體現(xiàn)。鼓勵(lì)員工自主制定OKR，從“要我做”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙觥保鞔_自身工作對于整個(gè)公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的意義。制定OKR時(shí)需要本部門及其他部門相關(guān)人員的參與，并將該結(jié)果在公司范圍內(nèi)公開，以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的上下左右對齊。可以根據(jù)“二八原理”，其中KPI指標(biāo)占比20%，OKR指標(biāo)占比80%。

（二）在評分和評級方面

通過導(dǎo)入OKR，弱化考核，強(qiáng)調(diào)過程管理，關(guān)注關(guān)鍵結(jié)果及目標(biāo)的達(dá)成。其中個(gè)人的考核結(jié)果只涉及績效輔導(dǎo)、績效培訓(xùn)，個(gè)人的績效獎(jiǎng)金不直接與個(gè)人的考核結(jié)果掛鉤，而是與團(tuán)隊(duì)整體考核結(jié)果掛鉤。調(diào)薪、晉升除了考慮全年各季度考核結(jié)果，還需重點(diǎn)考察勝任力素質(zhì)。其中前者占30%，后者占70%。

（三）在績效溝通環(huán)節(jié)導(dǎo)入OKR的周例會(huì)、季度中期審視會(huì)議、季度評估會(huì)議

周例會(huì)需要達(dá)到三個(gè)目的：評估進(jìn)度；在問題爆發(fā)前識(shí)別潛在風(fēng)險(xiǎn)；明確工作優(yōu)先級，確保團(tuán)隊(duì)持續(xù)聚焦OKR。周例會(huì)是一個(gè)以學(xué)習(xí)為基調(diào)的非正式評估，團(tuán)隊(duì)成員在會(huì)上分享他們在達(dá)成OKR過程中遇到的困難，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)通過周例會(huì)了解團(tuán)隊(duì)成員的情緒狀態(tài)并進(jìn)行安撫與輔導(dǎo)。會(huì)議結(jié)束時(shí)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都應(yīng)該充分理解其他同事在下周的關(guān)注重點(diǎn)，并提供一切必要的幫助，以確保團(tuán)隊(duì)目標(biāo)被穩(wěn)步推進(jìn)。

季度中期審視會(huì)議與周例會(huì)基本一致，但需要更多關(guān)注狀態(tài)確認(rèn)，即放棄某些不切實(shí)際的目標(biāo)，提高其他一些目標(biāo)的優(yōu)先級并確保其資源投入或是中途刷新OKR。

季度評估會(huì)議是考核季度末進(jìn)行的客觀正式的評估。需要弄清“做到什么程度”和“怎么做到這個(gè)程度的”。這個(gè)環(huán)節(jié)需要對每一個(gè)KR進(jìn)行評級或打分，同時(shí)引發(fā)大家的積極討論，提出新的假設(shè)并驗(yàn)證其假設(shè)，最后制定出下一個(gè)季度的OKR。