企業價值創新戰略
——企業轉型升級模型2.0（CTU-Model 2.0）

錢棟玉

（南通三生智本企業管理有限公司，江蘇 南通226000）

1 引言

管理理論的發展來源于企業管理實踐的創新，中國民營企業在最近幾年中的商業模式創新和戰略管理創新層出不窮，開始比西方的同行展現出更多的創造力。同時，在中國這個90 后、95 后新世代逐漸成為職場主力的時代，管理中“人”的因素已經發生了巨大的變化，這一代人和70 后，甚至80 后幾乎是兩種人類，原有的西方管理理論已經開始變得并不適用，甚至中國學術界大咖們的管理理論研究也時常呈現出自我矛盾的狀態。

2 企業管理模式

在管理理論的舶來品中，“定位理論”曾經在中國盛極一時，但消費者迭代帶來的需求的快速變化與高度分裂已經讓中國企業在使用這個理論尋找心智定位時變得無所適從，而西方人力資源管理理論基石之一的“馬斯洛需求層次論”金字塔現在在中國的人力資源實踐中甚至需要倒過來和正著兩個方向同時看。同樣的，“商業模式畫布”“短板理論”“長尾理論”也面臨了同樣的問題，西方管理方法論在中國的實踐有效周期在不斷縮小，而其本質的原因在于中國市場環境的快速進化。

在這種情況下，要找到正確經營企業的路徑和合適的管理方法，需要回歸本質去思考和尋找答案。

3 企業轉型核心點

起初，創建CTU-Model 管理模型的目的是用于助力中國中小民營企業的轉型升級，這幾乎是這幾年中國民營企業最大的經營管理需求，同時也是難度最大的一個課題。

一個企業的轉型升級，首先要解決的是“生意”本身的問題。近幾年的企業轉型大潮中，很多企業投資進入互聯網電商領域或者新的業務領域后往往鎩羽而歸，其原因就是事先并沒有做好“生意”的研究與規劃，對所進入領域的商業本質未能做到洞察，從而在資源配置和管理系統上沒有進行正確的匹配，最終導致大大小小的失敗和損失。

因此，任何企業的轉型升級要取得成功，首先要解決“生意”的問題，也就是商業模式的問題，而商業模式是建立在洞察機會的基礎上的。其次，從許多成功與失敗的案例看，企業在實施轉型升級時，最好從自身積累的核心能力或比較優勢出發，在目前外部環境變化很快的情況下進入一個完全陌生領域的失敗可能性是很大的。當然最終與一個企業的轉型升級的目標關系最大的還是企業家愿景，愿景本身并沒有好壞，但愿景決定了企業進入一個新領域時的長期目標的選擇，從而也影響到企業的定位與產品、商業模式。

因此，“核心能力”“企業家愿景”與“內外部系統洞察”奠定了人們尋找市場機會的基礎。

而對于商業模式這個“生意”本身，其指的也是整個“生意系統”，這其中包含了價值創造過程的全部以及資源的部分。

4 商業核心模式創新

4.1 核心商業模式

商業模式的核心是什么，很多人對這個問題有誤解，總是把關注點放在“模式”這兩個字上，總期望以一種討巧的方式來走捷徑，這也符合了改革開放四十年來很多民營企業“成功”的經驗。但這幾年發現這條路也漸漸走不通了，譬如我們看到了名創優品成功后紛沓而至的模仿者，也看到了各種顏色的共享單車，最終都成了一片塵埃。

因此，我們不能僅僅看到模式本身，更要看到模式背后的東西，這個東西叫做“價值”。

生意最終的本質，都是“價值創造”的問題。彼得·德魯克說過“企業唯一的使命就是創造客戶”，也即為客戶創造新的價值或通過價值創新不斷地獲取新的客戶。中國企業的生意模式已經逐漸從資源型企業轉變為價值創新型企業。而價值創新型的企業不斷崛起，本身就代表了一個新時代的到來。

4.2 創新價值

價值創新來自幾個方面：集中于產品的價值創新，如小米、如家；集中于產業價值鏈的創新，如拼多多、找鋼網、唯品會、淘寶等；從組織價值鏈著手的創新，如海爾、海底撈等；源自技術價值鏈的創新，如華為、綠的諧波等；從業務價值鏈入手的創新，如如涵電商、利樂包裝等，這五個方面的價值創新涵蓋了絕大部分的價值創新類型。

價值創新點的尋找奠定了企業商業模式的基礎，決定了企業的定位，這個定位涵蓋了行業定位、滿足需求的方式的定位等，從而直接決定了后面的產品設計、業務方式選擇以及盈利模式的思考。最終形成了企業的商業模式。

4.3 價值創新與商業模式系統

在CTU-Model 中將商業模式系統概括為“定位所決定的產品+盈利模式+業務方式設計+成本與現金流結構+企業資源能力”這五個部分。

整個CTU-Model 分為兩個子系統部分，以上描述的是“價值創新與商業模式系統”的概況，第二部分是“戰略績效管理系統”，企業完成了價值創新與商業模式系統的設計，僅僅是完成了第一步。這第一步的完成并不能保證事業目標的達成，為了確保商業模式的成功，應該在戰略和組織能力上取得成功。因此，其實系統內含的邏輯是“事業目標的成功=商業模式×競爭戰略×組織能力”。其中我們將“競爭戰略×組織能力”概括為戰略績效管理系統的原因是，商業模式必須有一套高績效水平的戰略管理系統來實現它。在這個部分，核心是“戰略目標”（戰略目標當然與商業模式有關），而采用的競爭戰略分析工具是“戰略解碼”，關于組織力這個部分，我們將之分為“組織&流程”“績效&管控”“人才&激勵”三個部分。其依據是通過當時對許多成功案例的研究，組織力要解決的是這三個核心問題，即組織形式與運轉邏輯、績效管控、人才的配置與激勵到位。這三個問題能較好地解決，則公司的商業模式與戰略能得到比較理想的落地效果。

圖1 CTU-Model（企業轉型升級模型）

以上是對CTU-Model 形成過程和內在邏輯的一個簡單描述。

4.4 企業創新價值定位

時間推進到2019 年，經過幾年不斷對系統進行實踐驗證及案例研究，我們發現在易用性、系統性這兩個方面可以對CTU-Model 進行改進，同時，作為企業而言，最大的課題不是一次轉型升級，而是能做到“可持續的發展”。因此，我們對這個模型進行了升級，才有了現在的CTU-Model2.0。

在當前及此后的經營環境中，“價值創新”是所有企業要可持續發展必須建立起的一種最重要的核心能力。而價值創新是一種綜合性的能力，這種能力本身就建立在企業具備對內外部環境系統洞察的能力以及相應的專業核心能力或比較優勢的基礎之上。

而在尋找到價值創新點之后，如何對企業進行“行業定位”則尤為關鍵，因為“行業定位”不僅僅決定了企業未來的發展空間，更是決定了企業在產業價值鏈中的位置以及產品設計的基本面。在這個位置將定位簡單概括為“定價值、定行業、定產品”，因此，價值創新路徑的選擇工具在這個地方就得到落地。

在商業模式的部分，定位完成后，商業模式就是“產品+業務模式+盈利模式”，過去的商業模式過于追求快速做大，而往往忽略了企業經營的本質，在這個地方做出了返璞歸真的歸納。作為商業模式，始終要回到“提供什么樣的產品、如何銷售、怎么賺錢”這三個課題上來[1]。

5 戰略創新

在整個模型的第二部分，將戰略績效管理系統重新命名為“戰略執行系統”，在商業模式確定之后，企業所面臨的主要問題其實就是競爭戰略的制定與執行的問題。

首先是戰略目標的設定，戰略目標既與企業的長期發展目標有關，也與企業的模式本身、項目設定目標等有關。設定目標的工具有很多，在這里不再贅述。

從戰略到執行，需要一個計劃系統。首先是公司級的計劃，公司級的計劃來自戰略解碼的過程。戰略解碼類似于企業的戰略研討會的模式，區別是簡化了原先比較復雜的管理工具的使用，更多的是顧問在每個小組發揮主導作用，使得公司管理團隊的經驗和智慧得以升華，從而為公司實現戰略目標的路徑撥開迷霧。

而戰略的有效落地所依靠的是強大的組織能力。在中國企業崛起的過程中，有強大組織力的企業才能在激烈的市場競爭中取勝，也只有這樣的企業，才能擁有真正的可持續發展的能力，譬如華為。

要有效地實現商業模式落地和貫徹戰略規劃，在組織力方面要具備三種能力，即戰略執行能力、團隊專業能力及企業文化機制，將之總結為三個力系統：執行力系統、團隊力系統及文化力系統。

圖2 CTU-Model2.0

其中，執行力系統指戰略自上而下執行到位的能力，這種能力指的是目標的一慣性以及戰略的執行績效水平。基于卡普蘭的戰略地圖以及平衡計分卡的實踐經驗，以及針對策略分析的魚骨圖分析法和跟蹤過程的“四會制”，對整個系統進行了基于組織執行效率的設計，并設計出了ASPF 績效飛輪，使得其更符合中國企業的管理實踐的能力和需要[2]。

團隊力系統的建設目標是使得公司戰略執行具備相應的團隊作戰能力、單兵能力、團隊士氣和長期作戰的韌性。其中包含了基于戰略的組織架構設計、SSB 薪酬激勵法、CGBP 招聘法等建設團隊能力的方法工具。

文化力系統的目標是建立企業長期發展的基石，增強員工的使命感和幸福感，并使得公司上下在長期發展目標、企業社會價值創造上形成共識。這解決了公司制度和流程解決不了的一些管理問題，如對錯、情理等課題。也同時解決了長期戰略方向的問題，一個企業有了使命、愿景、價值觀，才真正有了靈魂。而文化力形成的關鍵是實現公司企業文化的閉環，這是以往阿里、華為等公司的成功要義之一。

6 結語

綜上，企業的可持續發展是一個系統工程，這個系統涵蓋了價值創新、商業模式、競爭戰略和組織力等方面，并在此基礎上形成了價值創新戰略系統，即企業轉型升級模型2.0 系統，為中國民營企業的可持續發展提供了一個系統化管理的方法論與管理工具箱，是中國本土化管理理論發展的一個新的探索和進步。