淺談EPC總承包模式在輸變電工程項目管理中的應用

黃謹益

摘要：隨著EPC總承包管理模式在電力工程中的應用發展，EPC總承包模式逐漸成為業內主流市場需求。本文在對EPC總承包模式內容及其優點分析基礎上，結合某一輸變電工程EPC總承包管理模式應用現狀，對提高輸變電工程EPC總承包模式下項目管理水平和質量的具體對策進行分析，以為相關實踐及研究提供參考。

Abstract： With the development of EPC general contract management mode in power engineering， the EPC general contracting model has gradually become the mainstream market demand in the industry. Based on the analysis of the content and advantages of the EPC general contracting model， combined with the application status of the EPC general contracting management mode of a power transmission and transformation project， this paper analyzes the specific measures to improve the project management level and quality under the EPC general contracting mode of power transmission and transformation engineering， to provide reference for relevant practice and research.

關鍵詞：EPC模式;項目管理;輸變電工程

Key words： EPC mode;project management;power transmission and transformation engineering

中圖分類號：U415.1 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?文獻標識碼：A ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?文章編號：1006-4311（2019）27-0048-02

0 ?引言

隨著中國電網建設升級步伐的加快和電力建設項目數量的不斷增加，電力工程EPC模式已成為行業內主流的工程建設模式，也逐漸推進了中國工程建設領域EPC總承包模式及企業的發展壯大。具有了項目總承包能力的電力設計院以及工程公司，在項目管理實踐過程中不斷積累經驗，目前已可以承擔較大規模電力設備機組或是超高壓輸變電工程項目，積極推動電力工程建設發展。

1 ?EPC總承包模式概述

EPC（Engineer-Purchase-Construct）總承包是指受業主委托的總承包企業，按照合同規定對整個項目的設計、采購和施工進行全過程、全方位承包，并向業主一次性交付項目的模式。在EPC模式下設計不僅包括一般意義上的具體設計工作，還包括合同范圍內工作內容的整體規劃和協調工作;采購不是一般的建筑材料和設備的采購，而是根據業主的要求而選擇的內容，很可能包括所有項目建設所需要的材料、設備、設施等的采購等;而與設計采購一體化的施工工作內容包括從設計到投產（根據業主要求）要求所有施工與協調、安裝、調試、技術培訓、交鑰匙等。

2 ?EPC總承包模式優點

2.1 降低工程造價，適當縮短工期

相對傳統模式而言，能夠更好的降低工程造價，適當縮短工程項目的工期，在技術層面上保證工程質量。承包商可以充分發揮設計院自身設計優勢的主導作用，對設備選型、采購和施工進行統籌安排，從而實現工程的設計、采購、施工、調試的進度深度交叉，在保證各階段合理周期的前提下，縮短總工期，同時易于掌控工程造價成本，并在技術層面上確保項目質量。

2.2 對業主來說，合同關系比傳統模式簡單

工程項目業主和總承包方通過簽訂合同的方式，傳統模式中的設計委托合同、設備采購合同、施工合同等全部工程均納入EPC總承包合同，合同關系簡單明了，業主組織協調工作量相對較小、責任明確。項目業主可以通過組建監督部門，或者委托具有相應資質的管理部門對總承包方的工作進行必要合理的監督管理。

2.3 業主風險較低，承包商風險較高。

在招標階段，業主主要負責項目預期目標、功能要求和設計標準的準確性，并選擇合適的承包商;在施工過程中，業主承擔合同履行過程中因自身違約而改變項目的預期目標、功能要求和設計標準，法律變更和不可抗力的風險。施工過程中的責任和風險則最大程度地轉移給了總承包商。至于承包商，這是一個很大的風險承擔，因此在進行總承包時會同時考慮管理投入成本、利潤和風險等因素，因此EPC總承包工程造價水平普遍較高。

3 ?輸變電工程EPC總承包下項目管理工作應用

3.1 工程項目概況

某區域電網220kV輸變電工程，含某220kV變電站工程以及該變電站π接I回220kV線路工程。某220kV變電站長131米，寬94米，總占地面積12314m2，主要建筑物包括主控通信樓、警傳室、220kV屋外設備基礎、110kV屋外設備基礎、電容器基礎、電抗器基礎、防火墻、進場道路等;電氣部分包括2臺容量為180MVA三相三繞組有栽調壓主變壓器、6組電容補償裝置、2臺油浸式電抗器，電氣二次及系統繼電保護、安穩系統、安穩系統、調度自動化、通信系統等建設。該變電站π接I回220kV線路工程，單回線路長度2.807km，雙回線路長度67.409km，新建鐵塔共190基，其中雙回直線塔85基，雙回耐張塔88基，單回直線塔4基，單回耐張塔13基。

本工程采用EPC總承包模式進行建設，總承包項目承建單位為某集團電力設計研究院有限公司。總承包方依據發包方提供的主要工程數量一覽表進行投標報價，雙方簽訂固定總價合同，合同總價為18280萬元。

3.2 輸變電工程EPC總承包項目管理現存的問題

3.2.1 總承包商設計文件的深度和質量難以滿足EPC現場管理需要

該輸變電工程項目具有地形地較為復雜、位于山區的項目較多，工期上馬快、建設工期緊等特點，在初步設計階段較難保證設計文件的深度和質量，會導致施工圖設計階段出現較多變更。電力設計院以咨詢、勘測設計為依托，積極向總承包業務拓展，但設計院運行管理模式行政化依舊比較重，往往只是承擔設計任務，并未參與到實際現場管理之中，不可避免出現設計的深度和質量難以滿足現場管理需要的狀況發生。本案例某區域電網220kV輸變電工程中，承包商要求增加變電設備及安裝費525.74萬元，此項變更業主未簽，理由為本工程為交鑰匙工程，承包商本次設計變更為實現招標要求功能所需設備，屬于投標漏項，按合同約定承包人須對自身的設計、采購、施工、竣工試驗、性能考核存在的缺陷或功能不完善，應自費修正、調整和完善，不屬于變更，因此本設計變更不增加費用。

3.2.2 總承包商在工程項目資金、人力資源和施工上表現乏力

電力行業的EPC總承包項目部往往以電力設計院為主組建，項目的所有施工作業分包給具有相應等級施工資質的單位，項目部與施工單位組成聯合體參與工程建設，由于電力設計院傳統以咨詢、勘測設計為主的特殊性，設計人員精通工程設計的技術規范，但缺乏在實際現場施工中的管理經驗和應對各種復雜風險的能力。工程項目資金方面，電力設計院作為總承包管理單位只在項目資金的鏈接中起到傳遞作用，簡單提取總承包管理費或者是提取施工（分包）方的管理費。人力資源管理方面，電力設計院作為總承包方往往通過派駐項目經理的方式協調現場，若發現現場不符合的或違反安全的施工，需要提出整改要求時，總承包單位往往是經過施工（分包）單位的人財物進行調配處理，致使管理中容易出現總承包管理單位指令不能完成落實、或者是處理得不夠全面。

與此同時，有的施工（分包）單位缺乏針對已在對接的特定項目制定相應的安全管理細則，而且施工（分包）單位涉及到的人工較多，人員素質良莠不齊，存在較大的安全隱患。例如本案例某區域電網220kV輸變電工程中，項目協議書質量標準約定“承包人嚴格按EPC總承包合同約定的范圍和要求建設，工程建設全面執行國家和電力行業頒布的有關規范、標準及要求，全面達到國家或電力行業優良工程標準”，但該變電站π接I回220kV線路工程竣工驗收為行業“合格”標準，未達到合同約定的國家或電力行業優良工程標準。自發包人通知整改之日起至承包商同意開始整改，時間跨度為32日，根據合同約定承包人須向發包人支付工程質量違約金;另外由于承包人原因延誤工期80天，根據合同約定承包人須向發包人支付工程延期違約金。

3.2.3 EPC總承包各關聯方項目管理人才缺乏

EPC總承包合同采取總價合同方式，總承包承擔了較大的工作量和報價風險，業主方的要求以實現項目工程的功能性為主。除非業主對合同有變更要求和工程有重大變更，否則總承包合同一般不允許調整合同價格。因此，業主的意見是會對項目產生重要且關鍵的影響的。然而，由于缺乏精通項目管理的人才，業主對EPC總承包模式的運行規律和規則掌握得不夠透徹，往往會影響與總承包商談判溝通效果和合同的履行。電力設計院作為總承包商，傳統業務以設計、工程咨詢為主，較為單一，在將項目分包給承建商過程中，缺少既熟悉電力工程設計又善于推進項目管理運作的綜合型管理人才。

3.3 建議采取的對策

3.3.1 加強施工圖設計階段的統籌管理

加強業主方設計環節管理的高度重視并進行參與，可以從根本上降低項目工程的建設成本。為確保主要設備的質量符合項目工程和業主方的要求，總承包商應在主要設備招標前與業主方單位一起審核招標文件，并邀請業主方全程參與招標、評標的過程，以避免因設備招標問題引起的不必要的麻煩。加強總承包設計與施工、咨詢與審查單位的協調與配合，擴大施工圖設計監理范圍，實現方案優、投資少、質量好。

3.3.2 加強EPC總承包單位內部進度管理

當前，輸變電工程EPC總承包方主要以電力設計院為主，這是由電力設計院較強的設計實力所決定的。在工程項目中，設計質量起著關鍵性作用，既影響著工程項目整體質量、經濟效益，又影響著設備采購的安排、工程資源配置實施利用等環節。因此，電力設計院要發揮設計強的優勢，通過設計引導采購、施工、試運行等環節有效施行，促進適當減少工程量，從而降低工程造價和縮短工期。在采購方面，要嚴格控制主要材料和設備的采購、供應等環節，提高采購管理水平，這也是輸變電工程EPC模式項目管理能否成功的關鍵。通過溝通和分包合同約束的有效途徑，來協調和統籌管理EPC模式下各物資供應單位和施工單位，避免糾紛，使各方利益得到滿足與平衡。

3.3.3 提升EPC管理人員綜合素質

結合供給側改革和政府投資工程，加強業主單位管理人員對總承包管理知識的學習，并對本單位項目管理人員加強培養。電力設計院作為電力行業工程總承包商主體，可以通過外引內培的方式，既考慮引進優秀項目管理復合型人才，又通過組織內部的培訓加強EPC項目管理知識的學習，不斷提高管理人員綜合素質。

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