加快信用卡經營轉型力做零售數字化尖兵

汪宇

在居民消費驅動經濟增長的大環境下，我國零售銀行業正處于發展的黃金時期。然而渠道、用戶和產品的變遷，使得零售銀行在高速發展的同時面臨著轉型壓力。信用卡業務作為零售銀行的尖兵，承擔著商業銀行數字化轉型先行者的重任。在此背景下，信用卡行業要加強洞察導向和敏捷響應，緊扣開放互聯，采取場景化運營、網格化營銷、渠道化管控、開放化融合的策略，有序推進信用卡數字化轉型。

金融科技蓬勃發展，領先銀行紛紛投入數字化轉型

移動互聯網、大數據、云計算、區塊鏈以及人工智能等信息技術的發展，正在帶動金融科技突飛猛進。金融科技貫穿銀行業前中后臺業務，包括支付結算、客戶畫像、資產定價、風險管理等，甚至通過發行數字貨幣，直達金融的心臟。因此，國際領先銀行紛紛加大了對金融科技的投入，推進數字化轉型。2018年全球零售銀行在數字銀行的投入為123億美元，到2022年預計將達到152億美元。

信用卡數字化轉型刻不容緩

信用卡作為消費金融的主力軍，是當前零售業務發展的尖兵，是零售銀行數字化轉型的試驗田。數據顯示，銀行業信用卡應收賬款從2010年的4500億元快速增長至2018年的6.8萬億元，占個人貸款余額的比重由4%提升至14%。信用卡業務體量的快速發展，也伴隨著渠道、用戶和產品的變遷。

渠道變遷

信用卡業務的渠道變遷體現在物理網點和直銷渠道日漸萎縮，而移動互聯網渠道快速發展。物理網點和直銷渠道本身存在多種局限，受到地理位置、營業窗口期、服務人員覆蓋面、成本等因素的制約。相比而言，移動化線上渠道可以提供無限觸達能力、24小時服務、豐富的產品服務、良好的客戶體驗。這就要求信用卡經營具備通過數字渠道獲客的能力。

用戶變遷

信用卡業務的用戶變遷體現在高端與長尾客戶并存、客群細分加劇。過去，信用卡發卡門檻和客群總體質量較高，隨著信用卡的普及和大眾化，信用卡客群質量逐漸下沉。當前信用卡不僅需要服務頭部的高端客戶，也需要服務好大批的長尾客戶。同時，在消費升級的大背景下，隨著年輕客群、女性客群、粉絲經濟等的興起，信用卡客群細分逐漸加劇，小眾市場經營成為常態。這就要求信用卡經營具備更精準的客戶洞察、千人千面的營銷能力。

產品變遷

信用卡業務的產品變遷體現在用卡呈現多維化、交易呈現小額高頻化、場景呈現線上線下融合化：第一，用卡的目的從支付延伸至消費信貸，形式和內容也更加多樣化;第二，隨著移動支付和電子商務的快速發展，信用卡大部分交易呈現小額化的趨勢且交易頻率大幅提高;第三，隨著商超和生活服務O2O業務的迅速普及，信用卡支付和消費金融場景呈現出線上線下一體化的趨勢。客戶的數字化、移動化習慣已經形成，而銀行卻缺乏多維度、高頻化的自建交易場景，制約了通過運營多維度的非金融類業務場景，向金融服務引流的能力。

正是這些變遷及其帶來的限制和制約，促使信用卡經營必須加快謀求數字化轉型。

推進信用卡數字化轉型的對策

數字化轉型成功的根本是堅持洞察導向、敏捷響應和開放互聯。第一，堅持洞察導向是以數據洞察為核心創造價值，并簡化各個業務部門的決策過程，通過戰略性運用數據資源來擴大經營規模，并以更快、更低成本的方式提供個性化客戶體驗;第二，堅持敏捷響應是通過構建敏捷的產品設計、研發和數據分析團隊，對市場和客戶的需求快速做出反應;第三，堅持開放互聯是將數字銀行的核心能力開放為平臺金融能力，讓合作服務商提供非金融服務，甚至是發卡、消費信貸、積分互換等金融服務，聯合打造更高附加值的金融生態。具體而言，就是要做到場景化運營、網格化營銷、渠道化管控和開放化融合。

場景化運營

一是搭平臺，即搭建具備移動支付、快速營銷、消息推送等核心數字能力的經營平臺。銀行作為連接者，可以通過將數字銀行的平臺化核心能力開放為平臺金融能力，讓合作服務商提供娛樂、出行、購物、旅行等非金融服務，甚至是發卡、消費信貸、積分互換等金融服務。平臺金融建設需要以所有信用卡業務為服務對象構建平臺化的業務組建能力，而不是面向單一產品或應用而建立。

二是建場景，即構建與支付、消費、分期等金融業務密切相關的生活場景。互聯網金融的發展使得信用卡業務存在管道化的風險，為避免成為場景的附庸，應當基于數字化經營平臺，構建自身涵蓋娛樂、出行、購物的生活場景，并基于此實現生活場景向金融服務的引流。

三是促轉化，即非金融客戶轉化為金融客戶，信用卡客戶轉化為零售客戶。通過數字化經營平臺的數據獲取、分析和營銷能力，圍繞商戶開展綜合性經營，將生活類用戶轉化為零售借貸兩卡客戶，轉化為公私聯動代發工資、存款、理財的目標客群。

網格化營銷

一是數據驅動網格化。即通過數據標簽將信用卡客群分割成為多個網格，每個網格對應一類具有相同特征的用戶群體，這樣無數個網格最終組成一張基本可以覆蓋所有信用卡群體的大網，達到每一個極度細分的群體，從而使得有限的營銷資源發揮出充分的作用。

二是主動營銷互聯網化。在信息爆炸的今天，將信息傳遞到目標客戶面前的成本越來越高。與銷售人員四處奔跑相比，通過網絡挖掘對信用卡業務感興趣的客戶顯得更為主動。有了基于數字化經營平臺搭建的生活/金融場景和網格化的數據驅動能力，就能實現互聯網化的精準高效的主動營銷。

三是網點終端一體化。在營銷互聯網化的同時，也要充分挖掘網點的潛力。網點作為城市主要區域的重要節點，其周邊匯聚了大量的優質商戶和企業職員，因此網點的存在成為信用卡線下營銷中心的潛力。網點營銷人員要通過信用卡數字終端，將優質商戶導入經營平臺，并以周邊商戶為基礎，加強對目標客群的營銷。從而實現網點即平臺終端的節點，平臺終端即網點數字化載體的一體化經營。

渠道化管控

一是全生命周期經營。信用卡的全生命周期是客戶與發卡機構建立的消費關系的時間長度、產品持有的豐富程度和賬戶的活躍度。全生命周期經營就是要借助對客戶的精準畫像，圍繞消費熱點和市場動態，對細分客群在關鍵時點有針對性地進行業務拓展;并以數字化平臺的各類生活場景為切入點，加強對區域性商戶的經營和對客戶的聯動營銷。

二是接觸式管理。客戶與銀行接觸過程產生了溝通和互動，包括人與人的溝通、人與生活和金融場景的互動，并在每一個觸點都對銀行進行著情感化的評價，并決定是否繼續使用信用卡業務。接觸式管理就是在每一個與客戶的發生連接的過程中通過埋點、評分、交互等數字化手段獲取客戶對業務的評價和感知，并通過后臺智能化分析快速做出響應，以增進客戶體驗，提升客戶的滿意度及忠誠度。

三是數字化風控。信用卡數字化風控轉型應著眼于數據、模型和自動化能力建設。第一，基于行內信用卡數據和非信用卡數據、行外信貸數據和非信貸數據，全面建立“基礎數據+交易數據+行為數據”的綜合應用模式，從數據維度提升欺詐和違約風險識別精度，實現對優質客戶的主動定位和授信;第二，基于多元化征信數據，加快建立健全專業化數字風險模型體系，積極引入人工智能先進算法，實現對模型的動態監控和快速優化;第三，信用卡業務具有戶數多、金額小、無抵押、審批快的特點，要依托高自動化、智能化程度的系統，完善定量風險評估模式，優化審批規則，提升線上線下系統自動化決策能力和效率。

開放化融合

信用卡在多年的經營過程中，沉淀了品牌信任、客戶資源、科技能力、數據沉淀、資金等競爭優勢。信用卡行業可以不局限于自身服務的范圍，通過開放化、平臺化方式連接客戶需求、銀行內部能力和合作伙伴能力，形成用戶、資金、場景開放互聯的生態圈模式。

一是開放科技基礎設施。主要依托強大的基礎設施能力，面向合作伙伴提供金融科技平臺，包括基礎設施服務、平臺服務、應用服務等多種開放形式。通過科技平臺開放，與互聯網企業、商超等形成基礎信息系統的對接。

二是開放合作場景。傳統的手機銀行缺乏客戶黏性，銀行需要通過數字化經營平臺、小程序、商家生活號、商戶在線服務等方式來聯合生活場景的合作伙伴，提供非金融類服務場景，從而增強客戶體驗、提升客戶黏性。開放合作場景使得合作伙伴能夠基于互聯的基礎信息系統，向信用卡客戶提供服務場景。通過切入其中，信用卡獲取了產品的布點，流量的獲取，并與合作伙伴互相依存，成為共生的經濟體。

三是開放金融能力。在構建了開放的科技基礎設施和場景的基礎上，通過數據接口，信用卡行業可以向合作商戶提供支付、分期付款、積分消費、信用卡權益等金融服務，而無需切換至銀行APP。這將突破物理網點、銀行網站和APP的局限，使信用卡服務和產品無處不在。

（作者系興業銀行銀行卡與渠道部總經理兼信用卡中心總經理）