中國企業家的戰略短板

□ 陳九霖

早在1990年，我在中德合資的北京飛機維修工程公司工作，德國管理團隊進場工作時，首先不是探討市場、產品、管理等，而是花了很多時間研討企業戰略。1993年，我調到中國航油集團工作，公司有大大小小的各種會議，但是從未討論過企業戰略。

后來我接觸了很多企業，包括一些知名企業，有的甚至不知道戰略為何物。這些企業多半是什么賺錢就做什么，今年是房地產，明年做貿易，后年搞投資乃至干脆“炒股”。

那么，什么是企業戰略？企業家為什么要懂戰略？

不懂戰略容易盲動吃虧

戰略一詞，最早是軍事用語，也稱軍事戰略。在西方，意為軍事將領、地方行政長官，后來演變成指軍事將領指揮軍隊作戰的謀略；在中國，戰略指戰爭謀略和在戰爭中施行的欺詐。基本含義是，基于對軍事斗爭所依賴的主觀和客觀條件及其發展變化的規律性認識，全面地規劃、部署、指導軍事力量的建設和運用，以便有效地達成既定的政治目的和軍事目的。戰略引用到企業，是一項事關全局的謀劃，是一種長遠的規劃，是一個遠大的目標。企業戰略的特性，主要表現在全局性、方向性、競爭性、預見性和謀略性諸方面。企業戰略的構成要素包括：戰略目的、戰略方針、戰略力量、戰略措施。

企業家為什么要懂戰略？那是因為企業戰略非常重要！它猶如火車頭，猶如輪船的舵。第一，戰略事關方向。沒有戰略就像盲人騎瞎馬，夜半臨深淵，或者南轅北轍。第二，戰略事關全局。戰略猶如一盤棋，一著不慎將滿盤皆輸。第三，戰略事關長遠。今天的現狀是昨天行為的結果；未來的發展是今天行為的結果，沒有戰略或者錯誤的戰略是未來失敗的根源。第四，戰略是一種競爭策略，在商場如戰場、優勝劣汰、贏者通吃的殘酷現實中，運用策略都不一定取勝，何況沒有策略或者策略不當！第五，戰略是一種資源匹配，在資源有限和資源珍貴的環境下，如何配置資源、整合資源，關系到企業發展，資源的錯配更會影響到企業的生存。

有些企業乃至個別的知名企業沒有企業戰略，怎么一直發展到現在？答案是中國的市場經濟起步較晚，在市場環境并不完善的背景下，一些商人靠官商勾結、鉆市場的空子、利用法律的漏洞得以賺錢甚至賺到大錢。但那些人不是企業家。隨著法制的進一步健全、市場的進一步完善，那種不正當的經營不會長久，更不是企業家的榜樣，而是企業家所要唾棄的行為！

企業戰略還可以細分成總體戰略、發展戰略、競爭戰略、品牌戰略、營銷戰略、融資戰略、技術開發戰略、人才開發戰略、資源開發戰略等。現代管理學也將企業戰略分為公司戰略、職能戰略、業務戰略和產品戰略等幾個層面。企業戰略是一個自上而下的整體性規劃的過程，可謂企業“頂層設計”，是企業家的有意識的、主動的企業行為。它不是一蹴而就的一次性決策，而是包括構思、探討、調研、形成、修改、完善的一系列動作的過程和結晶。

企業戰略不是一成不變的。企業和企業家要根據環境的變化，依據企業和企業家資源的情況，結合自身的實力，選擇適合的經營領域和滿足市場需求的產品，形成自己企業的核心競爭力，不斷提升和逐步完善。

設計戰略的關鍵建議

結合我之所學和30多年的管理經歷，我建議企業家在設計企業戰略時，注意以下三個方面：

一、專業化戰略和多元化戰略。

從總體上講，多元化經營戰略，可能幫助企業抵御風險、化解威脅，采用得當的話，可以提高企業的競爭優勢，美國GE公司曾是多元化經營戰略的典范；但是，如果采用得不恰當，會損害企業資源的合理配置，錯配或浪費有限的資源，從而影響企業的競爭優勢。近年來，國內一些上市公司盲目崇拜多元化經營戰略，造成資金鏈斷裂、被質押股份爆倉等就是現實、經典的反面教材。專業化經營戰略，“把雞蛋放在一個籃子里”，有時確實會面臨經營風險。但是，它專注于某一特定領域，特長和優勢突出，容易形成核心競爭力，不斷地提升技術水平，能夠更好地滿足顧客的要求，把握市場的變化而適應市場和環境。我個人比較傾向于專業化經營戰略，即使有機會實現多元化經營戰略，在激烈的市場競爭中，我也提倡先專業化再轉向多元化。

二、差異化戰略與低成本戰略。

企業戰略，被有的管理學家歸納為兩種：一是低成本戰略，又稱成本領先戰略。指的是企業的產品與同行的產品，沒有什么大的差別，但它實施“薄利多銷”，使其產品具有較大的價格優勢，比如小米手機。另一種叫差異化戰略，指的是企業的產品與市場上的其他同類產品都不一樣。這種富有特色的產品，定價一般都比較高，銷售量不會太大，但利潤也很可觀。

這兩種戰略的劃分，最初來源于管理學大師邁克爾·波特。他為企業家提供了三種企業戰略，即成本優勢戰略、差異化戰略和縫隙市場戰略。波特指出，企業應該根據具體情況和自身特點來選擇企業戰略，同時，還應該考慮連接產品或者供給的系列信道，也就是價值鏈。波特在其重要著作《競爭優勢》中指出：“競爭優勢有兩種基本形式：成本領先和差異化”“盡管相對其競爭對手而言，企業可能有很多優勢和劣勢，但是，企業仍然可以擁有兩種基本的競爭優勢：低成本或差異化。一個企業所具有的優勢或劣勢的顯著性，最終取決于企業在多大程度上能夠對相對成本和差異化而有所作為”“任何一個業績優異的企業，都具備其中之一或同時具備兩種優勢，即超凡的獲利能力，從邏輯上說，只能來自低成本和差異化中的高定價”。

著名投資家巴菲特投資企業時，特別強調被投資對象擁有“護城河”(堡壘)。他把護城河分為兩大類：一種是成為低成本生產商(如GEICO保險公司和Costco超市)；另一種是擁有強大的全球性品牌(如可口可樂、吉列和運通公司)。究竟應該采用何種戰略，取決于企業資源和企業家喜好，而且需要根據市場情況決定。

三、OKR和KPI人員戰略。

OKR（Objectives and Key Results），即“目標與關鍵成果”戰略，由英特爾公司1973年發明。后來，Google董事John Doerr在Google進行推廣并逐步流傳開來。它注重的是目標的設定、關鍵成果的實現以及目標與關鍵成果之間的過程的管理。

KPI（Key Performance Indicator），即關鍵績效指標，是一種通過目標式量化管理指標，把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，來衡量流程績效，是企業績效管理的一種模式。近年來，人們更加傾向于OKR人員管理戰略。

2019年8月，習近平總書記主持召開的中央財經委員會第五次會議強調：要發揮企業家精神和工匠精神，培育一批“專精特新”中小企業。企業戰略和“工匠精神”都是企業家實現其目標的重要手段，是企業家精神得以體現的重要工具。要成為成功的企業家、發揮企業家精神，就必須重視企業戰略，包括戰略的設計、完善、管理，尤其是戰略的踐行。