中國(guó)企業(yè)家的戰(zhàn)略短板

□ 陳九霖

早在1990年，我在中德合資的北京飛機(jī)維修工程公司工作，德國(guó)管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)場(chǎng)工作時(shí)，首先不是探討市場(chǎng)、產(chǎn)品、管理等，而是花了很多時(shí)間研討企業(yè)戰(zhàn)略。1993年，我調(diào)到中國(guó)航油集團(tuán)工作，公司有大大小小的各種會(huì)議，但是從未討論過(guò)企業(yè)戰(zhàn)略。

后來(lái)我接觸了很多企業(yè)，包括一些知名企業(yè)，有的甚至不知道戰(zhàn)略為何物。這些企業(yè)多半是什么賺錢就做什么，今年是房地產(chǎn)，明年做貿(mào)易，后年搞投資乃至干脆“炒股”。

那么，什么是企業(yè)戰(zhàn)略？企業(yè)家為什么要懂戰(zhàn)略？

不懂戰(zhàn)略容易盲動(dòng)吃虧

戰(zhàn)略一詞，最早是軍事用語(yǔ)，也稱軍事戰(zhàn)略。在西方，意為軍事將領(lǐng)、地方行政長(zhǎng)官，后來(lái)演變成指軍事將領(lǐng)指揮軍隊(duì)作戰(zhàn)的謀略；在中國(guó)，戰(zhàn)略指戰(zhàn)爭(zhēng)謀略和在戰(zhàn)爭(zhēng)中施行的欺詐。基本含義是，基于對(duì)軍事斗爭(zhēng)所依賴的主觀和客觀條件及其發(fā)展變化的規(guī)律性認(rèn)識(shí)，全面地規(guī)劃、部署、指導(dǎo)軍事力量的建設(shè)和運(yùn)用，以便有效地達(dá)成既定的政治目的和軍事目的。戰(zhàn)略引用到企業(yè)，是一項(xiàng)事關(guān)全局的謀劃，是一種長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃，是一個(gè)遠(yuǎn)大的目標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略的特性，主要表現(xiàn)在全局性、方向性、競(jìng)爭(zhēng)性、預(yù)見(jiàn)性和謀略性諸方面。企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素包括：戰(zhàn)略目的、戰(zhàn)略方針、戰(zhàn)略力量、戰(zhàn)略措施。

企業(yè)家為什么要懂戰(zhàn)略？那是因?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略非常重要！它猶如火車頭，猶如輪船的舵。第一，戰(zhàn)略事關(guān)方向。沒(méi)有戰(zhàn)略就像盲人騎瞎馬，夜半臨深淵，或者南轅北轍。第二，戰(zhàn)略事關(guān)全局。戰(zhàn)略猶如一盤棋，一著不慎將滿盤皆輸。第三，戰(zhàn)略事關(guān)長(zhǎng)遠(yuǎn)。今天的現(xiàn)狀是昨天行為的結(jié)果；未來(lái)的發(fā)展是今天行為的結(jié)果，沒(méi)有戰(zhàn)略或者錯(cuò)誤的戰(zhàn)略是未來(lái)失敗的根源。第四，戰(zhàn)略是一種競(jìng)爭(zhēng)策略，在商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)、優(yōu)勝劣汰、贏者通吃的殘酷現(xiàn)實(shí)中，運(yùn)用策略都不一定取勝，何況沒(méi)有策略或者策略不當(dāng)！第五，戰(zhàn)略是一種資源匹配，在資源有限和資源珍貴的環(huán)境下，如何配置資源、整合資源，關(guān)系到企業(yè)發(fā)展，資源的錯(cuò)配更會(huì)影響到企業(yè)的生存。

有些企業(yè)乃至個(gè)別的知名企業(yè)沒(méi)有企業(yè)戰(zhàn)略，怎么一直發(fā)展到現(xiàn)在？答案是中國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)起步較晚，在市場(chǎng)環(huán)境并不完善的背景下，一些商人靠官商勾結(jié)、鉆市場(chǎng)的空子、利用法律的漏洞得以賺錢甚至賺到大錢。但那些人不是企業(yè)家。隨著法制的進(jìn)一步健全、市場(chǎng)的進(jìn)一步完善，那種不正當(dāng)?shù)慕?jīng)營(yíng)不會(huì)長(zhǎng)久，更不是企業(yè)家的榜樣，而是企業(yè)家所要唾棄的行為！

企業(yè)戰(zhàn)略還可以細(xì)分成總體戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、營(yíng)銷戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略、人才開發(fā)戰(zhàn)略、資源開發(fā)戰(zhàn)略等。現(xiàn)代管理學(xué)也將企業(yè)戰(zhàn)略分為公司戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和產(chǎn)品戰(zhàn)略等幾個(gè)層面。企業(yè)戰(zhàn)略是一個(gè)自上而下的整體性規(guī)劃的過(guò)程，可謂企業(yè)“頂層設(shè)計(jì)”，是企業(yè)家的有意識(shí)的、主動(dòng)的企業(yè)行為。它不是一蹴而就的一次性決策，而是包括構(gòu)思、探討、調(diào)研、形成、修改、完善的一系列動(dòng)作的過(guò)程和結(jié)晶。

企業(yè)戰(zhàn)略不是一成不變的。企業(yè)和企業(yè)家要根據(jù)環(huán)境的變化，依據(jù)企業(yè)和企業(yè)家資源的情況，結(jié)合自身的實(shí)力，選擇適合的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和滿足市場(chǎng)需求的產(chǎn)品，形成自己企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，不斷提升和逐步完善。

設(shè)計(jì)戰(zhàn)略的關(guān)鍵建議

結(jié)合我之所學(xué)和30多年的管理經(jīng)歷，我建議企業(yè)家在設(shè)計(jì)企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)，注意以下三個(gè)方面：

一、專業(yè)化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。

從總體上講，多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，可能幫助企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)、化解威脅，采用得當(dāng)?shù)脑挘梢蕴岣咂髽I(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，美國(guó)GE公司曾是多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的典范；但是，如果采用得不恰當(dāng)，會(huì)損害企業(yè)資源的合理配置，錯(cuò)配或浪費(fèi)有限的資源，從而影響企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。近年來(lái)，國(guó)內(nèi)一些上市公司盲目崇拜多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，造成資金鏈斷裂、被質(zhì)押股份爆倉(cāng)等就是現(xiàn)實(shí)、經(jīng)典的反面教材。專業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，“把雞蛋放在一個(gè)籃子里”，有時(shí)確實(shí)會(huì)面臨經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。但是，它專注于某一特定領(lǐng)域，特長(zhǎng)和優(yōu)勢(shì)突出，容易形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，不斷地提升技術(shù)水平，能夠更好地滿足顧客的要求，把握市場(chǎng)的變化而適應(yīng)市場(chǎng)和環(huán)境。我個(gè)人比較傾向于專業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，即使有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，我也提倡先專業(yè)化再轉(zhuǎn)向多元化。

二、差異化戰(zhàn)略與低成本戰(zhàn)略。

企業(yè)戰(zhàn)略，被有的管理學(xué)家歸納為兩種：一是低成本戰(zhàn)略，又稱成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。指的是企業(yè)的產(chǎn)品與同行的產(chǎn)品，沒(méi)有什么大的差別，但它實(shí)施“薄利多銷”，使其產(chǎn)品具有較大的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，比如小米手機(jī)。另一種叫差異化戰(zhàn)略，指的是企業(yè)的產(chǎn)品與市場(chǎng)上的其他同類產(chǎn)品都不一樣。這種富有特色的產(chǎn)品，定價(jià)一般都比較高，銷售量不會(huì)太大，但利潤(rùn)也很可觀。

這兩種戰(zhàn)略的劃分，最初來(lái)源于管理學(xué)大師邁克爾·波特。他為企業(yè)家提供了三種企業(yè)戰(zhàn)略，即成本優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和縫隙市場(chǎng)戰(zhàn)略。波特指出，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)具體情況和自身特點(diǎn)來(lái)選擇企業(yè)戰(zhàn)略，同時(shí)，還應(yīng)該考慮連接產(chǎn)品或者供給的系列信道，也就是價(jià)值鏈。波特在其重要著作《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》中指出：“競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有兩種基本形式：成本領(lǐng)先和差異化”“盡管相對(duì)其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言，企業(yè)可能有很多優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，但是，企業(yè)仍然可以擁有兩種基本的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：低成本或差異化。一個(gè)企業(yè)所具有的優(yōu)勢(shì)或劣勢(shì)的顯著性，最終取決于企業(yè)在多大程度上能夠?qū)ο鄬?duì)成本和差異化而有所作為”“任何一個(gè)業(yè)績(jī)優(yōu)異的企業(yè)，都具備其中之一或同時(shí)具備兩種優(yōu)勢(shì)，即超凡的獲利能力，從邏輯上說(shuō)，只能來(lái)自低成本和差異化中的高定價(jià)”。

著名投資家巴菲特投資企業(yè)時(shí)，特別強(qiáng)調(diào)被投資對(duì)象擁有“護(hù)城河”(堡壘)。他把護(hù)城河分為兩大類：一種是成為低成本生產(chǎn)商(如GEICO保險(xiǎn)公司和Costco超市)；另一種是擁有強(qiáng)大的全球性品牌(如可口可樂(lè)、吉列和運(yùn)通公司)。究竟應(yīng)該采用何種戰(zhàn)略，取決于企業(yè)資源和企業(yè)家喜好，而且需要根據(jù)市場(chǎng)情況決定。

三、OKR和KPI人員戰(zhàn)略。

OKR（Objectives and Key Results），即“目標(biāo)與關(guān)鍵成果”戰(zhàn)略，由英特爾公司1973年發(fā)明。后來(lái)，Google董事John Doerr在Google進(jìn)行推廣并逐步流傳開來(lái)。它注重的是目標(biāo)的設(shè)定、關(guān)鍵成果的實(shí)現(xiàn)以及目標(biāo)與關(guān)鍵成果之間的過(guò)程的管理。

KPI（Key Performance Indicator），即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，是一種通過(guò)目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，來(lái)衡量流程績(jī)效，是企業(yè)績(jī)效管理的一種模式。近年來(lái)，人們更加傾向于OKR人員管理戰(zhàn)略。

2019年8月，習(xí)近平總書記主持召開的中央財(cái)經(jīng)委員會(huì)第五次會(huì)議強(qiáng)調(diào)：要發(fā)揮企業(yè)家精神和工匠精神，培育一批“專精特新”中小企業(yè)。企業(yè)戰(zhàn)略和“工匠精神”都是企業(yè)家實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的重要手段，是企業(yè)家精神得以體現(xiàn)的重要工具。要成為成功的企業(yè)家、發(fā)揮企業(yè)家精神，就必須重視企業(yè)戰(zhàn)略，包括戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)、完善、管理，尤其是戰(zhàn)略的踐行。