以務實和擔當改變企業經營面貌
——記安徽安慶石油公司經理潘翀

□ 本刊記者 張緒東 通訊員 董 娜 宋其明

潘翀在安慶石油工作6年以來，圍繞增量創效的核心目標，統籌資源、拓展服務、細分站點、遴選可增量站，打好營銷組合拳，全面提升經營量效水平。

2013年8月，潘翀從池州石油經理、書記崗位轉調到安慶石油擔任經理，當時池州石油已經連續兩年被評為標桿企業，公司上下干勁十足；安慶石油則各項指標考核靠后，排名倒數，還發生過安全事故，經營環境和氛圍不盡如人意。

潘翀第一天到安慶石油，就跑去加油站去了解情況，他計劃在3個月時間內跑遍安慶石油所有在營加油站。他提前半個月完成了計劃，調研結果讓他壓力巨大?？己酥笜寺浜?、員工收入低，士氣普遍低落。他問員工：“經理換了，大家有什么想法和要求？”一位員工大膽直言：“想多拿點錢?！边@位員工每月收入只有800元，與一江之隔的安慶石油相同崗位相差1000多元。潘翀感到責任重大，暗下決心，一定要帶領員工把收入提上去。

潘翀在安慶石油工作6年以來，圍繞增量創效的核心目標，統籌資源、拓展服務、細分站點、遴選可增量站，打好營銷組合拳，全面提升經營量效水平。安慶石油連續6年實現成品油零售量同比正增長，目前其經營總量在全省排名第四，人均噸油零售量全省排名第二，2018年非油品營業額比上年增長42%，員工工資比上年增加11%。

優化經營策略，促進增量增效

潘翀初到安慶石油時，該公司每年的成品油零售量在20萬噸左右，人均噸油零售量全省排名靠后。面對現實，潘翀向中層干部宣傳“增收必須增量增效”的理念，對經營策略進行系列調整，改善銷售量不足的現狀。

安慶市有3條國道從境內經過，因歷史原因，位于105、206兩國道路段上的幾座加油站都存在著量不足、服務跟不上、站容站貌破舊、客戶不愿意進站等情況。潘翀深入調研后，提出對這兩條國道沿線站采取“一站一策”改革。破涼一站附近有一座車輛檢查站，白天許多車停在附近，為獲取這些客戶，潘翀一方面鼓勵站里員工擴大宣傳，給予價格優惠，吸引長途車司機進站加油；另一方面把站內休息室、洗浴室、洗衣機房免費對外開放。破涼二站占地面積較大，便于停車。安慶石油在該站打了口水井，免費提供車輛加水服務，受到客戶認可。如此運營一段時間后，這兩個站的零售量都翻了一番。

過去，安慶石油國（?。┑勒疽归g不對外加油。而國省道夜間車流量大，夜間不對外加油，無形中造成很多客戶流失。對此，潘翀通過實施小站承包、錯峰加油等激勵措施，鼓勵國（?。┑勒締T工夜間加油。部分市區站白天加油經常擁堵，影響了客戶體驗，該公司給予夜間加油優惠措施，引導客戶錯峰加油。通過策略調整，該公司的夜間加油業務量增長了54%。

以往，該公司部分站員工工作一天、休息一天，不僅疲憊，服務也難有保證。潘翀提出調整為二人半天工作制，增加輪動頻次。這樣不僅員工休息得到保障，服務質量也上去了。通過努力，客戶投訴量下降34%。針對部分加油站存在著油槍出油量小或油罐儲存量少等情況，安慶石油利用油氣回收和雙層罐改造機會，對站油槍和油罐進行調整和改造，帶來銷量同比增長。

過去，安慶石油一線員工薪酬之中激勵薪酬占比小，影響了員工工作熱情。潘翀在全公司實施全聯量計酬、噸油工資制，全部以績效薪酬為工資標準，鼓勵員工多銷多得。為保證考核公平，安慶石油結合近3年各站銷售情況和預計增幅，確定各站員工的噸油薪酬標準。零售部每天通過手機短信、微信、QQ群等平臺通報當月銷售進度、夜間加油量及片區排名。“新的考核辦法實施以后，員工工資差從過去不超過200元到相差400元以上，激發了員工創業的熱情，營造出你追我趕的‘比學趕幫超’氛圍?！痹摴玖闶劭瓶崎L徐勝根說。

專業務實，身先士卒

在安慶石油，公司上下對潘翀的一致評價是專業務實。記者在采訪期間，跟著潘翀到一座在建站檢查，剛進場區，潘翀迅速發現并指出站房框架存在因混凝土攪拌不均而掉灰的問題，要求整改。他的專業表現和謹慎態度，讓在場人員口服心服。

潘翀說，面對復雜的市場環境，他不停地思考和總結，提高應對復雜事情的能力。今年，安慶市政府要回收安慶石油油庫和辦公樓用地，規定在9月底前要交出土地，并拆除地面上的建筑，巨大的壓力讓潘翀睡不好覺。

2017年12月28日晚，安慶宿松縣發生2.5級地震。潘翀連夜趕往災區，現場指揮救災及應對輿情，成功處置了地震災害造成的恐慌。去年，為落實中央環保組對安慶市江豚自然保護整改要求，潘翀從得知消息后，到現場商議確定整改方案，再到會同政府部門人員深入現場研判選點遷移整改工作，僅用3天時間就完成保護區躉船遷移，得到當地政府和上級領導的肯定。

潘翀認為，市公司經理主要任務是做好決策、落實好制度、帶好隊伍等。他親自抓安全，參與安全管理條例制定，完善責任體系建設，目前形成全員兩個紅線（安全、環保）意識、三項機制（教育培訓、檢查督查、考核問責）落地生根、四項基礎（崗位規章制度、風險識別管控、隱患排查治理、員工安全保護）常態落實、五個突出關鍵點（施工作業現場、設備維護保養、日常操作規范、應急防范、專項治理整頓）的管理體系，并常抓不懈。一系列的措施落實和推進，夯實了安慶石油基礎管理，一改過去安慶石油時有事故發生的負面形象。

作為交流干部，日常的燒飯做菜洗衣服需要他自己做，很多時候，潘翀總能第一時間報出菜市場的菜價，大家聚會時，還時不時露一兩手，做幾個拿手的好菜，讓大家感覺到他的平易近人和接地氣。

搭建成長通道優化員工隊伍

大學畢業不久、剛剛來該公司就職一年的季陶還記得去年潘翀為他找房子的經歷。當時潘翀到他所實習的振風大道加油站檢查，聽說他請假半天在外租房子，潘翀立即拿起電話幫他找房子，還解決了他的就餐問題，讓季陶心里暖暖的。

在采訪中，潘翀一再強調做好隊伍建設對地市公司工作的重要性。剛來時，該公司超編人員多達200余人，造成機構臃腫、考核指標落后。潘翀提出“凍結入口、盤活存量”來應對這一局面，一方面開展“雙嚴”專項治理工作，規范用工，清理長期不在崗人員；另一方面在全公司范圍內實施競聘上崗，站長員工雙向雙擇，一些不稱職員工先后被辭退。制定措施將員工收入與加油量、非油品銷售量掛鉤，將加油站管理人員的收入與本站員工的平均收入掛鉤，量效掛鉤促使縣公司和加油站自覺降低用工總量。公司用工總量（含委托站用工）從2013年底至今減少了28%。

潘翀（左）在振風大道加油站便利店了解扶貧專柜商品銷售情況。宋其明 攝

隊伍優化后，潘翀積極鼓勵年輕員工干事創業，做有擔當有作為的年輕人。他堅持嚴管和厚愛結合、激勵和約束并重，為年輕人“壓擔子”“鋪路子”。2017年底，該公司一次性對25個中層管理崗位實施競聘上崗，嚴肅、審慎、公開確定合適的任職人選，提拔重用干部10名，調整崗位4名，占干部總數的54%。目前，該公司中層干部中75以后人員占總數的50%，干部隊伍結構得到優化。針對年輕好苗子，該公司積極探索職務與職級分離模式，采取先試崗再任職，為年輕干部搭建展示能力和才干的舞臺。按照定編定崗原則，他們分流機關人員10人到縣級公司擔任管理崗位，以掛職鍛煉方式派遣7人至基層履行ME職責，加強青年人才培養。目前該公司所轄縣公司7名經理中，75后、80后占比43%。他大膽使用80后優秀年輕干部，培養成業務骨干，90后優秀員工也進入人才成長通道。