對(duì)當(dāng)前國(guó)際工程項(xiàng)目管理的一些思考

樊志紅

（山西應(yīng)用科技學(xué)院，山西 太原 030062）

1 我國(guó)建筑企業(yè)國(guó)外發(fā)展現(xiàn)狀

1.1 我國(guó)建筑業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中低成本優(yōu)勢(shì)正在減弱

我國(guó)建筑業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)主要在于人工成本和材料成本較低，施工速度快，質(zhì)量較可靠，但是越來(lái)越多的因素，使得這一優(yōu)勢(shì)難以發(fā)揮。

近些年人民幣的持續(xù)升值和國(guó)內(nèi)的通貨膨脹使國(guó)內(nèi)材料、人工成本大幅增加。同時(shí)各國(guó)對(duì)外籍勞工入境務(wù)工均有限制，這使得人工成本大增的同時(shí)，也限制了施工速度。

1.2 國(guó)外建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈

我國(guó)建筑企業(yè)所涉足的國(guó)際工程項(xiàng)目到來(lái)自馬來(lái)西亞、韓國(guó)、印度、菲律賓等發(fā)展中國(guó)家的競(jìng)爭(zhēng)。他們除價(jià)格優(yōu)勢(shì)外，還有地域優(yōu)勢(shì)、語(yǔ)言優(yōu)勢(shì)、建筑標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)勢(shì)等。除此外，還有國(guó)內(nèi)公司間更激烈的競(jìng)爭(zhēng)。

1.3 缺乏綜合型國(guó)外工程管理團(tuán)隊(duì)

國(guó)內(nèi)目前的管理人才，知識(shí)結(jié)構(gòu)單一，涉外工程施工經(jīng)驗(yàn)薄弱，語(yǔ)言不過關(guān)或是外匯、外貿(mào)知識(shí)少，也可能是不熟悉當(dāng)?shù)丶夹g(shù)標(biāo)準(zhǔn)，這種知識(shí)結(jié)構(gòu)局限的人才是遠(yuǎn)不能勝任國(guó)際工程管理的。由于缺乏綜合型的工程管理團(tuán)隊(duì)，使國(guó)外的工程項(xiàng)目遇到了很多困難。

1.4 國(guó)際工程設(shè)備材料供應(yīng)能力差

某些國(guó)外建筑配套資源匱乏或價(jià)格昂貴；導(dǎo)致工程成本居高不下。中國(guó)實(shí)施“走出去”的戰(zhàn)略后，也有了大批相關(guān)資源，但由于倉(cāng)促進(jìn)入，未充分把握當(dāng)?shù)亟ㄖY源供應(yīng)市場(chǎng)；缺乏熟悉國(guó)際物資采購(gòu)的外貿(mào)人員；企業(yè)自身走出去之前未做好相關(guān)資源的整合、儲(chǔ)備等原因造成了資源匱乏。

2 優(yōu)化企業(yè)管理模式，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力

在國(guó)際建筑市場(chǎng)中，中國(guó)建筑企業(yè)怎樣提高競(jìng)爭(zhēng)能力，應(yīng)該采取哪些管理措施呢？筆者認(rèn)為可以從以下方面入手：

2.1 優(yōu)化組織管理模式，提升主動(dòng)性

由于距離原因使總公司對(duì)海外公司管理力度減弱，因此建議采用分權(quán)組織機(jī)構(gòu)，由國(guó)內(nèi)總公司對(duì)海外子公司進(jìn)行充分授權(quán)，對(duì)其下達(dá)年度承攬、產(chǎn)值、上繳利潤(rùn)等經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，并建立相應(yīng)的績(jī)效考核、升遷獎(jiǎng)勵(lì)制度。總公司按照績(jī)效考核制度對(duì)子公司的運(yùn)作進(jìn)行監(jiān)管、激勵(lì)，同時(shí)服務(wù)于子公司。這種模式可以在保證總公司預(yù)期收益的情況下，最大限度發(fā)揮子公司的經(jīng)營(yíng)主動(dòng)性。

2.2 優(yōu)化海外項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)，高效運(yùn)轉(zhuǎn)

國(guó)外工程相比于國(guó)內(nèi)工程增加了外事、外貿(mào)、簽證、外匯等工作內(nèi)容。國(guó)內(nèi)項(xiàng)目常見的組織結(jié)構(gòu)并不一定適用于國(guó)外。因此，在保障工程的基礎(chǔ)上，子公司要承擔(dān)起資金總控、物資保障、機(jī)械調(diào)撥、簽證辦理、外事公關(guān)、企業(yè)宣傳、維修保障等屬于項(xiàng)目的職能，從而給項(xiàng)目減少成本。同時(shí)，合理劃分子公司的管理費(fèi)用，給予項(xiàng)目經(jīng)理授權(quán)，實(shí)施項(xiàng)目績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)制度，調(diào)動(dòng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)積極性。盡量做到一專多能。

2.3 加快企業(yè)本土化，構(gòu)建可持續(xù)用工模式

子公司根據(jù)情況確定本土化的指標(biāo)并列入績(jī)效考核。子公司審核項(xiàng)目部編制的員工用工計(jì)劃，下達(dá)項(xiàng)目管理人員種類、工資上限，并將項(xiàng)目用工指標(biāo)納入績(jī)效考核。在總額范圍內(nèi)，保證工程有效運(yùn)行基礎(chǔ)上，可“減人不減資”，節(jié)省下來(lái)的工資由項(xiàng)目自行支配。加快企業(yè)本土化的主要目的是為了解決所屬國(guó)文化、環(huán)境差異、簽證政策等因素給企業(yè)發(fā)展帶來(lái)的制約，從而降低企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本。

2.4 加強(qiáng)總包索賠能力和對(duì)當(dāng)?shù)胤职墓芸?/h3>

簽訂合同前的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控。在招標(biāo)文件中和合同中明確材料的具體要求，將數(shù)據(jù)資料作為投標(biāo)附件和合同附件。避免業(yè)主設(shè)計(jì)師提出苛刻要求。過程中注意會(huì)議記錄、驗(yàn)收記錄、影音資料等證據(jù)收集。一旦發(fā)生索賠或者反索賠，有據(jù)可查。為避免當(dāng)?shù)胤职鼞猩ⅲM(jìn)度意識(shí)不強(qiáng)可做以下幾方面的工作：加強(qiáng)高層互動(dòng)，建立長(zhǎng)期互助的關(guān)系；將重要內(nèi)容納入分包合同文本中；雙方及時(shí)溝通；對(duì)中外分包，做到一視同仁。

2.5 統(tǒng)籌管理資金，合理避稅、規(guī)避匯率風(fēng)險(xiǎn)

由總公司制定資金管理制度，子公司遵照?qǐng)?zhí)行，有效在各方之間進(jìn)行資金調(diào)撥，使資金最大化合理使用。財(cái)務(wù)人員研究所在國(guó)稅法，在規(guī)避法律風(fēng)險(xiǎn)前提下，靈活運(yùn)用現(xiàn)有資金回款渠道，利潤(rùn)合理回流國(guó)內(nèi)。由子公司制定年度資金回款計(jì)劃，簽訂幾個(gè)大的外貿(mào)合同，分批在匯率好的情況下以預(yù)付款形式提前回款或者付款，賺取匯率差，規(guī)避匯率風(fēng)險(xiǎn)。

2.6 提升總承包能力，打造企業(yè)品牌

總承包模式是國(guó)際工程承包主流模式，應(yīng)與專業(yè)分包、供應(yīng)商、潛在業(yè)主之間形成戰(zhàn)略合作伙伴，形成完整資源供應(yīng)鏈。使企業(yè)具有總承包的能力。

做品牌，首要保證質(zhì)量，把質(zhì)量放在首位。其次，子公司要做好企業(yè)對(duì)外宣傳，要做好工程現(xiàn)場(chǎng)布置和安全文明施工管理，做到企業(yè)和工程形象對(duì)外統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化。

2.7 下大力氣培養(yǎng)綜合型人才開拓國(guó)際市場(chǎng)必須培養(yǎng)一大批熟悉國(guó)際工程的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

如果不抓緊綜合型人才的培養(yǎng)，將面臨著不會(huì)管理國(guó)際工程項(xiàng)目，或該賺的錢拿不到手的被動(dòng)局面。對(duì)于已經(jīng)有一定基礎(chǔ)的國(guó)際市場(chǎng)，個(gè)人認(rèn)為可以選擇一些體量較小的建筑市場(chǎng)作為培養(yǎng)基地，為大工程培養(yǎng)一批綜合型國(guó)際工程管理人員。

3 結(jié)語(yǔ)

如何做到跨國(guó)建筑企業(yè)有效經(jīng)營(yíng)管理，是一個(gè)需要長(zhǎng)期探討的課題，在此所作出的一些總結(jié)與思考，可能因?yàn)樽陨砭窒扌裕瑫?huì)有不到之處，還請(qǐng)大家指正。在此，也希望此文能對(duì)其他人士研究國(guó)際工程項(xiàng)目管理有所啟發(fā)。