建筑工程安全管理的研究與應用

張永康

中煤華晉集團有限公司 山西運城 043300

目前建筑業仍然是事故率較高的行業，工程建設的巨大投資和從業人員規模使得安全事故所造成的后果異常嚴重、損失異常巨大。我國工程建設的安全水平一直較低，每年由于安全事故喪生的從業人員有數千人之多，直接經濟損失逾百億元。而這些事故原因大多是因為沒有進行有效的安全管理造成的。因此，如何在有限的資源條件下，有效、高效地進行科學管理，是進一步提高我國建筑安全水平的關鍵所在。本文站在我國當前建筑工程安全管理和安全事故發生的原因兩個角度進行分析，分別對以下幾個方面進行論述：建設單位、監理單位、施工單位如何做好安全生產管理，如何建立中國式安全管理而不只是單純的模仿西方企業安全管理模式。

1 安全事故發生的主要原因

1.1 安全生產意識淡薄

主要表現在現場管理人員和作業人員，現場專職安全管理人員雖然長時間從事安全管理工作，但大多因為指令下達后落實不了，從而喪失了工作主動性和積極性。而作業人員大多是勞務分包，入廠后經短時間的安全教育，無法改變個人長時間不規范的作業習慣，只重視作業技能忽略了自身的安全處境。抱著僥幸心理，靠著運氣和強大的心里走在事故的邊緣，稍有放松就發生安全事故。

1.2 安全培訓、安全技術交底走形式

安全培訓形式單一，只進行安全文件和事項講解，沒有分專業進行現場安全作業示范和指導。內容照本宣科沒有針對性，安全技術交底沒有把安全技術措施進行剖析分解成各項任務，各項任務沒有再進一步細化成操作指令，而寄希望于作業人員完全理解并在現場實際應用有點不切實際。這些因素為下一步現場安全措施執行不徹底和安全設施建立不規范、作業人員違章作業等問題埋下了隱患。

1.3 安全技術措施難以落實或落實不徹底

造成安全技術措施難以落實或落實不徹底的原因有兩個：一個是安全技術措施編制不細沒有指導意義，千篇一律全是規范要求，沒有對針對本施工關鍵環節進行細化分析，實施過程中沒有作業指導意義。二是分包隊伍對措施落實不徹底，目前的勞務分包多數是變相的工程分包，項目部的組織力滲透不入勞務分包單位。在工程量和價格包死的情況下，對勞務分包單位來說時間就是金錢，安全設施對他們來說能省則省，作業人員也已經習慣了，因為只有自己干的工程量越多才能拿到更多的錢。這樣就造成了現場安全員指令很難落實，時間長了大家心里面逐漸的形成了一種默契。

1.4 違反安全操作規程

目前我國建筑人工市場嚴重缺乏，用人單位招工門檻低，沒有技術的工人不進行或簡單的進行崗前培訓，進入施工現場后由工頭隨機分配工作，對設備安全操作規程不熟悉就開始進行操作。特殊工種更是缺乏，臨時用電專業電工配置好配電箱后，各工種人員誰使用誰接，嚴重違反操作規程。安全操作規程是人們在長期的生產勞動實踐中，以血的代價換來的科學經驗總結，如果不遵守安全操作規程，輕則受傷，重則喪命。

2 目前我國建筑工程安全管理現狀

2.1 組織機構不合理，發揮不出組織力

組織機構中沒有把安全工作擺在首要位置上，反而把生產任務放在了首要位置或者是平行的位置上，這樣造成了安全管理工作滯后且失去了主控權。在建筑施工中將會涉及較多的主體單位必須納入項目組織機構中,如總包單位、分包單位、拆裝單位以及設備租賃單位等,必須明確各單位在組織機構中的組織關系。

2.2 安全責任不明確

在工程分包過程中,同時將安全風險轉移,以包代管，對于分包單位所設立的安全責任規定不夠明確。

2.3 安全資金得不到有效落實

安全設施投入明細和資金使用計劃不落實，安全設施能省則省，能簡單不復雜。

2.4 安全管理意識薄弱

在工程質量、施工進度、現場安全與效益等幾個方面發生沖突時,經常注重效益和進度,而忽視安全生產。

2.5 以勞務分包的形式變相進行工程轉包、分包

勞務分包多以包工不包料形式出現，但在實際施工過程中項目部在技術、安全、質量、進度方面對勞務分包進行監督管理，而勞務分包單位不具備這些方面的管理能力和條件，在施工中只重視技術和進度，在安全方面項目部管理難度較大。且勞務分包單位和人員不固定流動性大，造成安全管理難度進一步加大。

2.6 缺少安全管理運行體制

在施工過程中缺少日常的安全管理運行體制與措施,只依靠安全檢查,造成了整改完舊隱患又出現新隱患，指出一處整改一處達不到以點概面[1]。

3 現階段如何做好安全生產管理

現階段我國建筑工業化率還遠不及發達國家，當前，日本、美國、瑞典等國的建筑工業化率都在70%～80%，而我國建筑工業化率僅有5%。相比于發達國家，我國建筑業仍處在非常低的工業化水平。這樣在施工現場就需要組織大量的人力和物力，而我國的建筑企業很少有屬于本企業的班組成員，基本依靠勞務分包來解決，形成了兩個單位思想和管理不統一。在目前這種情況下如何做好安全生產管理，以下在建設單位、監理單位、施工單位的角度分別來闡述。

3.1 建設單位如何做好安全生產管理

（1）設計階段安全控制。在滿足使用要求的前提下，應考慮結構形式簡單化或構件易于廠房制作加工的結構，進行現場組裝，減少在施工場地內的作業工序、減少現場使用人力和物力。

（2）招投標階段安全控制。把安全費用單獨列出，并要求投標單位列出具體項目明細、標準、使用位置和使用計劃，為施工階段安全費用落實及資金支付做依據。安全費用可作為評價指標但不列入總報價評分。選用組織合理、口碑好、有業績的施工企業。

（3）施工階段安全控制。明確目標，合作分工，分解任務。開工前組織施工單位和監理單位明確安全目標，目標分解為各項具體任務，并將每個任務再分解細化至每個分部分項工程。要求監理單位針對每項任務制定管理制度及考核辦法，再將逐項任務責任到人。

（4）設置組織機構，明確組織關系。為避免在施工過程中出現推諉扯皮，多頭領導，管理關系混亂等現象，開工前明確組織關系。建設單位為組織領導者，負責組織建設，協調組織關系，考核監理單位；監理單位為組織管理者，負責每項任務實施過程控制及管理，考核施工單位；施工單位在監理單位監督管理下負責組織任務實施。

（5）管理組織，跟蹤任務實施。監督檢查每項任務實施，分析實施工程中遇到的問題，及時解決問題，按照組織關系和管理制度采取措施進行糾偏。定期分析歸納問題，預判將會出現的問題，及時消化出現問題的因素。

（6）強化考核，總結分析，規避風險。每項任務實施過程中依據考核辦法進行跟蹤考核，對監理人員進行崗位勝任能力測評，及時處理不符合管理規定的人和事。

3.2 監理單位如何做好安全生產管理

調整組織機構明確安全監理和專業監理組織關系，在合作基礎上進行分工，出現安全問題兩者共同承擔責任。

建立項目監督管理運行圖，制定管理制度和考核辦法，對施工單位進行考核，定期對項目安全管控情況進行評估。

負責審核每項安全資金和施工進度款的支付計劃，監督檢查安全資金使用情況、安全措施執行情況、設備設施完好情況等，記錄檢查中的問題形成安全資料。

3.3 施工單位如何做好安全生產管理

調整組織機構明確安全經理、生產經理和技術經理在安全工作上的組織關系，在合作基礎上進行分工，出現安全問題三者共同承擔責任。安全經理負責安全工作的實施，完成后生產經理和技術經理共同驗收，驗收合格后移交生產經理組織實體工程實施，過程中安全經理和技術經理監督安全設施使用情況，三者相互監督，分工明確，責任共擔。

首先發展本企業班組長，再發展特殊工種作業人員，逐漸發展本企業各工種作業人員，逐漸改變以勞務分包形式進行工程分包。班組長是企業最根本的執行者，現場問題的反饋者。沒有班組長工作指令很難落實，出現問題難以掌控。

細化項目安全資金使用計劃，并制定管理制度和考核制度，落實安全資金使用計劃。

設計制定項目級領導崗位目標責任，制定領導崗位勝任能力評價標準，評價每位領導的崗位勝任能力，每月進行領導能力考核，并指出領導問題和改進辦法。制定目標績效考評管理體系，實行崗位目標績效工資薪酬制度，獎罰和考核結果掛鉤。

4 如何建立中國式安全管理

目前我國建筑施工企業和其他行業基本上是模仿西方企業管理模式，一直在強調強化管理流程設計和制度建設，而忽略了管理的對象是一個個活生生的人，而中國人和西方人的思維模式、為人處世、行為風格完全不同。管理對象的不同只靠單純的模仿西方企業管理模式，管理效果不會太理想，而且容易激化矛盾，影響企業活力，更進一步影響企業的自身發展[2]。

中國文化比世界上任何一個國家和民族文化都要悠久，而且自古至今連綿不斷，我們國家從不侵略別的國家，從不侵占他國領土和資源，有趣的是歷史上侵占中國領土后的國家最后無一例外都融入了中國文化成了中國人，使得中國領土變得越來越大。我們自古以來的發明創造都是用來改善人民生活，中國人心地善良，感性，自主性強，做事靈活善變，不喜歡被別指使。但是我們最怕別人關心，你關心他愛護他，他會把心交給你傾盡全力地幫助你。我們工作中經常會碰到做某一件事，一個人很積極的去完成，而另一個人主動性差甚至會想法制造困難讓他難以完成，然而制造困難的人也不違反規則和制度。問題的根源不在制度而在人，我們現在太強調規則和制度化，用規則和制度管人可能對西方人有用，在中國則無法實現。用規則和制度來管理中國企業和中國人，這個企業將沒有凝聚力和創造力，造成中間管理層工作困難重重。如何建立中國式安全管理，下面提出五個方面建議：

4.1 以“人為文化”引導制度建設

現在我國大多數企業采用別的企業或同行業的管理模式，而各企業有不同的人員組成，根據員工的性格和做事風格的不同管理模式就要做出相應的調整，不能一成不變，雖然管理的底部思維邏輯相通，但每個企業的管理模式不可能相同。

4.2 改善組織機構模式

當前主流的組織機構一般是領導在最上層，中層干部在中間層，基層員工在最底層，如果把這種組織機構倒轉過來，像一顆大樹一樣，員工像樹葉，中層干部像樹的主干，高層領導像樹的根，這樣樹葉在外界收到的風吹雨打通過主干最終傳遞到樹的根部，樹根接收到信息就需要做出調整把根部繼續向泥土深處里扎，達到擴大根部吸取更多的營養來穩固整棵樹的目的，防止被風吹倒。

應用到管理中類似于，現場出現問題后，基層員工就需要查閱大量資料和信息來分析判斷，這些信息傳遞至中層干部進行篩選過濾，剔除多余沒用的信息并制定出多種解決方案，最后傳遞至高層領導進行決策選擇最適合的解決方案。如果員工的積極性、創造性沒用被激發出來，不去主動發現問題或發現問題不做反應，中層干部接收不到信息，發出的指令或制定的方案偏離現場實際，高層領導像被蒙蔽了雙眼很難做出正確的決策[3]。

4.3 提高自身修養，改善為人處世方式

高層領導和中層干部需要不斷加強自身修養，培養自己好的心態，控制自己的情緒，布置工作任務要有藝術，避免發出情緒化和命令式的工作指令，造成員工心理難以接受，讓員工屈服于權威之下難以信服更難以服眾，久而久之干部在員工心中沒有了地位。

4.4 合作分工，強化團隊精神建設

西方注重分工合作，我們相反的要強調合作分工，一項任務需要多個人配合才能完成時，把任務同時交給他們，由他們自己按專業特長去分工，但出現問題時責任要共擔，激發他們的團隊協作能力，避免出現互相為難或互相拆臺情況發生。

4.5 提高員工榮譽感，激勵員工積極創新

善待員工，員工的精神面貌代表著企業，員工在外面的一言一行都是企業形象的具體體現。工作成績是基層員工干出來的，功勞多屬于基層員工的，提升員工的獲得感、榮譽感、歸屬感，激發員工的創新精神。

目前正處于大數據和云計算時代變革期，為提高管理效率，降低管理風險，要借用現代化管理工具收集好的管理經驗信息，來策劃管理組織、監督控制任務實施。國家正在大力推廣BIM技術和裝配式結構，可以思考把BIM、大數據和云計算一起運用，用BIM技術采集各項任務的基礎信息，將各項基礎信息納入到大數據中，通過云計算推算出科學的、高效的、經濟的管理信息和經驗，利于這些信息再制定出適合自己企業的管理模式，未來將大大提高安全管理效率。