國際EPC工程總承包項目合同管理分析

李卉

中國葛洲壩集團電力有限責任公司 湖北宜昌 443002

我國工程承包企業(yè)在承接國際工程時，需要與對方簽署項目合同協(xié)議，合同內容包括工程的整體價格、工期、款項結算方式、質量要求等。由于國際工程環(huán)境、要求、其他因素的影響，國際工程與國內工程的合同簽訂具有較大的差異化，并且國內工程在建設中未全部依照合同規(guī)定施工作業(yè)，而是根據綜合情況依據建設者的建設思路設計施工方案，而國際項目卻正好相反，需要在建設之前對每個施工環(huán)節(jié)制定具體性的施工規(guī)定并寫入合同中，建設中要嚴格依照施工規(guī)定建設。如果產生突發(fā)問題，需要實施協(xié)商工作[1]。

1 PC工程總承包模式概述

EPC是三個單詞的縮寫：Engineering（設計）、Procurement（采購）、Construction（施工），工程總承包就是總承包方按照與業(yè)主簽訂的合同，承擔工程的質量、工期、造價等責任，直至項目竣工并交付的一種管理模式。該模式將設計和施工緊密聯(lián)系，防止項目設計改變影響進度，大大縮短了工期，提高了交易的效率和效益。但在這種模式下，項目管理的整體性比較高，總承包方承擔的責任也隨之增加，面對的不確定因素就越多。在EPC項目合同管理中，對總承包合同和分包合同都有規(guī)定，根據這些規(guī)定，企業(yè)對以下幾個方面進行管理：進度計劃，項目變更情況，投資完成情況以及項目的質量和安全。

2 國際EPC工程總承包項目合同管理的特點

2.1 統(tǒng)籌全局

擬定合同時，需要將工程規(guī)劃與技術方案擬入合同中，并保障承包企業(yè)依照合同內容中規(guī)定的施工細節(jié)開展施工作業(yè)，達到保證建設質量、工程穩(wěn)定性的要求。而實現(xiàn)這一過程的措施是：具備統(tǒng)籌能力的管理者規(guī)劃全局，促進工程順利開展。

2.2 具有一定的風險

因為承包方是承接了項目的每一個方面，同理項目哪一個方面出現(xiàn)問題，承包方都得全權負責，其中包括項目建材的購買合理性、項目建造期間的安全問題等，這些責任包括到每一個微小等細節(jié)。同時因為項目是國際項目，設計跨國等問題，會設計一系列外交政治等問題，在項目合同等擬訂期間，就應該把這些問題考慮進去，從項目本身到項目所涉及的其他一系列的問題。所以整個項目下來，風險性是比較大的，同理，所得收益也是比較大的。

2.3 具有國際性特點

國際EPC工程總承包項目合同管理的雙方在履行各自的責任時，往往要跨越較多的國家。雙方在商議合同細節(jié)、施工方案時，均站在國家的角度思考多種問題，如國家形象、宗教信仰等，從而避免損害國家形象、國家利益。因此，國際EPC工程總承包項目合同管理具有國際性的特點。

3 EPC工程總承包項目合同風險的有效管理手段

3.1 項目前期準備合同管理

在項目實施的前期階段總包單位要組織專門的投標團隊，進行投標文件的編寫、審定以及施工圖紙的預算等相關工作。在編制投標文件的同時應重點審閱合同內容，對合同條款進行逐一審查，特別需要注意的是招投標過程中的會議記錄、其他補充文件和后來的中標通知書均會成為合同的構成部分，這些都是需認真審查與分析的。同時還應將合同中的重要條款單獨列出，并提交公司相關部門進行審核。在獲知項目中標之后，就要進行合同的談判、會審和簽訂工作。由于EPC項目一般采取固定總價合同，總承包單位要對其所承包工程的質量、安全、費用和進度等進行負責，在一定意義上加大了總承包單位的風險。因此，總包單位應建立合理的合同評審制度，從項目部到經理部到公司總部，逐級報備、層層審批，使各個部門明確責任并確保簽訂嚴密的施工合同。各個審批部門應根據實際情況進行合同的風險評估，分析利弊因素以及綜合考慮各方面的影響并做好相關應對措施[2]。

3.2 強部門統(tǒng)籌協(xié)調，降低合同履行風險

總承包方合同會簽討論期間，召開專題會議，除項目部外，經營、成本、質量、安全、辦公等多個部門列席參加，會議詳細研究工程的情況，明確各部門的權責分工，著重識別其中可能存在的風險，有針對性地提出意見、編寫實施策劃書、制定總體實施措施及應急預案;在合同履約期間，各部門根據權責分工，對項目實施的過程形成高效管控，良性循環(huán)。每逢重要工期節(jié)點召開專題會，對上階段的合同履約情況進行總結，對實施過程中存在的問題進行校正，對潛在的問題進行風險預警,對下一階段的工作進行計劃。多個部門的“協(xié)同作戰(zhàn)”，可對項目進行整體性、綜合性和多維度的管理，較大地降低合同違約風險，特別是可緩解較高比例的指定分包所帶來的管理問題，從而提高利潤。

3.3 重視合同履約過程，加強對工程造價的控制

各部門根據簽訂的合同的有關文件，應對合同的執(zhí)行情況進行追蹤、監(jiān)督和檢查。例如，可以到達施工現(xiàn)場，對原材料的采購、設備的使用情況進行檢查；實時對分包商進行監(jiān)督，確保資金正確使用。并對檢查和監(jiān)督的過程進行登記，包括所有合同、各種附件、會議內容、電子郵件等信息，這樣有利于及時掌握合同的執(zhí)行情況，便于對合同資料的查詢和修改，保證工程的透明性。EPC模式重視每個環(huán)節(jié)的費用控制，關注每個經濟增長點，近而將工程造價降到最低。相關部門應嚴格把控資金流動，控制項目成本。只有在EPC總承包模式下，項目經理才會實行定額設計及材料的采購定價[3]。

4 結語

EPC工程總承包項目涵蓋范圍甚廣，總承包商所承擔的責任較大，風險較高，急需合理完善的合同保證簽訂合同雙方的合法權益，保證施工工程能夠保質保量完成。相關管理人員必須做好合同的采購、索賠、分包等管理工作，在保證合理合法的前提下，發(fā)揮合同的管理控制效果，督促簽約各方嚴格完成合同規(guī)定的施工內容及施工標準，提高整個工程的施工質量。