戰略與財務管控模式下的產業平臺財務管理實踐探究

摘 要：文章從集權式財務管理范圍、日常實踐等兩個方面展開論述。分別說明如何理解集中管理的必要性，明晰集權管理的責任范圍，在實踐中如何協調好與子公司的關系。

關鍵詞：國有企業;集權式財務管理;集團與子公司的關系

近年來，隨著經濟全球化的趨勢和互聯網技術的發展，大多數企業集團在財務上趨向于集權管理，對子公司財務進行集中控制。A集團是央企性質，國資委對中央企業的產權處置、投資權限以及審計委托等財務事項進行收權管理，作為受托人的企業管理層，必須考慮出資人的意圖，也必須實行集權式的財務管理體制。

一、 實行集權模式財務管理的范圍

集團將子公司的一些日常財務活動管理權下放給子公司，而將涉及子公司發展前景乃至影響整個集團戰略目標實現的重大財務事項的決策權如資本金變動權、重大投資權、重大籌資權、重大資產的處置權、財務機構的設置權和財務負責人的任免權及預算的審定權等集中于集團，以實現對子公司的財務監控。集權主要包括投資管理、融資管理、資金結算、資本運營監控、稅費管理、財務預算控制、財務會計管理等七個方面。A集團對照具體如下：

（一）投資管理方面

集團要控制子公司的投資活動，牢牢控制對發展結構與控制結構產生直接或潛在影響的決策管理權以及對外投資事項的處置權。參與或審核子公司的固定資產投資、投資項目、固定資產、無形資產等長期性資產變動，會同相關部門制訂對外投資決策方案。比如，子公司每年要上報固定資產投入計劃、研發項目投入計劃等。

（二）融資管理方面

集團財務部高度集中對外融資管理權，子公司不得擅自對外舉債和吸收外部資本，嚴控資產負債率和借款風險。比如，結合公司年度經營資金需求，每年上報融資規模、上級單位的授信擔保額度等。

（三）資金結算方面

通過集團財務公司實施集中資金管理機制，統一管理子公司銀行賬戶，每日向集團指定賬戶歸集結余資金，同時按月上報資金支付預算并在限額內使用，以達到控制集團流動資金存量的目的。

（四）資本運營監控方面

集團行使對資本變動及資本經營活動的決策權，主要有注冊資本增減、重要資產處置、資本重組、稅后利潤分配等，同時對資本運營過程實施跟蹤監控。子公司涉及以上事項均需上報集團相關部門批準或備案。

（五）稅費管理方面

實行稅費的統一繳納和集中管理，一為整體稅負最小化，二為利于處理好與稅務、社會保障部門的征繳關系。由集團分析研究國家稅法、費用征管規定與基金管理制度，指導子公司做好日常規范，統一申報，統一征繳，盡可能享受稅費優惠政策爭取相關補貼。比如，高新技術企業認定、研發費用加計扣除項目管理、軟件產品增值稅即征即退政策、穩崗補貼、社保費減免等的申報及落實，確保稅費相關政策的應享盡享。

（六）財務預算控制方面

預算是集團對子公司實施有效財務控制的重要手段，重點是利潤預算和現金流預算，建立健全預算執行的考核制度。集團要組織子公司的預算編制、指導和匯總各級預算，月度考核檢查、監控預算執行情況，季度、年度總結匯報，發現偏差給予建議。

（七）財務會計管理方面

集團設立財務部，具體負責財務會計管理體系的運行，主要從事財務與會計的業務管理、財務人員的管理等工作，以保證集團財務與會計工作的規范和高效。比如，對財務重要領導崗位實施委派制，對財務全體人員統一薪酬管理、績效考核，制訂統一的會計制度和數據上報制度，統一財務軟件處理系統，持續完善集團會計電算化網絡系統的建設。

二、 集權模式下的日常財務管理實踐

實踐中，A集團這種“科研院所產業平臺集團化”財務管理，采取的是所有財務人員集中在集團財務部辦公，在部門內部按產業公司分設組團，由財務小團隊分別對口管理各公司的財務與會計工作，相應設置公司財務主管、財務經理。在這里，多公司核算的財務部門崗位不宜按會計職責（總賬、往來款、成本核算等）統一分工，這樣會將不同產業特點公司的業務處理過于標準化，容易僵化管理。而是按子公司對口分工，一有利于財務人員掌握不同公司的專屬特點，對公司的財務分析管理也會更“接地氣”;二有利于財務與子公司及相關業務部門的實時聯系、有針對性地解決處理日常問題，有利于拉近與經營管理層的協作交流，在集權式管理模式下增強適當的專屬服務。這也是我們常說的財務BP，是財務部對外的窗口，是連接財務部與子公司及業務部門之間的橋梁，我們會主動加入對口子公司的業務部門交流群，了解最新業務，與業務人員共同梳理流程，第一時間與業務部門溝通財務事務處理中存在的問題。集團財務部不應只是“轉發上級命令”的“機關”，更多是服務于子公司的“職能部門”，我們要急業務之所急，響應業務人員的需求，為他們提供貼心的服務。

在這樣集權式管理下，其實也存在著集團與子公司的管理矛盾，財務部門應該做好怎樣的應對和調和呢？既要維護好集團統一管理的要求，又要能在子公司的日常經營管理中，發揮好與子公司經營管理層融合共進的作用，這是我們財務人員要認真思考的。

（一）矛盾一：財務管理過于集中

集中的財務管理會在一定程度上削弱子公司經營管理層的生產經營自主權，許多事項需要上報審批，自我決策的范圍小，易挫傷子公司經營管理層的積極性，可能會使他們變得消極，甚至對集團抱有不滿情緒。針對這些矛盾：

1. 財務人員要有正確的認識。在日常工作中積極配合，加強溝通，給予疏導。對于企業集團下的子公司，是不同于單個企業的發展的。企業集團有自己的未來定位，子公司必須尊重和服從出資人的整體安排，這必須要與子公司經營管理層達成一致的。另外，因我們大部分公司還處于由傳統企業向建立現代企業制度轉變的過程，還沒有形成符合市場經濟需求的職業經理人，我們的經營管理層還在自我成長中，若此時完全放權，極易出現盲目投資、隨意挪用資金等行為。在重大事項決策過程中，要讓子公司管理層感受到集團的幫助，而不是“阻礙”。現在對央企的內控管理也日趨嚴格，集團在重大財務事項的審批審核流程，往往也是為子公司提供了服務和便利，也讓經理人在申報審批的過程中，加強對決策事項再深入的調研、分析，進一步審視、清晰自己的意圖目標，同時集團可以集中優勢掌握形勢，利用其他成員單位已有的經驗、經歷，幫助子公司少走彎路，共同認清現狀、明確未來，確保對重大決策事項做出最終決定的科學性。

2. 在決策申請和執行過程中，財務人員要熟悉相關制度流程，盡可能地優化過程，主動幫助分解、分配工作，與業務部門共同推進，同時在后續的執行過程中進行無偏差地操作，對發現的異常問題還要及時通報，保證重大決策事項平穩有序地開展。

（二）矛盾二：易傷害子公司與經營管理層和其他持股人的關系

A集團的子公司有自然人股份，是基于激勵產業公司的核心團隊能更好地致力于科技產業的經營發展而設置的。集團的財務管理決策是從全國性或全球性的生產經營角度出發，以實現公司整體利益最大化為根本目的。因此，集中的財務管理很可能忽視子公司的具體情況和直接利益，會引起經營管理層和持股人的不解或反對。

這種矛盾應該是長期利益和長期利益的矛盾。經營管理層、自然人股東關心多是自身的個體利益，關注的也是眼前的利益所得，對于公司開展的研發投入或新產品開發項目，可能在項目前期會給公司帶來利益損失，有些項目可能會歷時數年沒有回報，這會讓他們感覺“瞎折騰”，因為損害了當期的公司利益。財務部門可以從以下做好交流：一是定期公布公司財務狀況，包括重大事項的進展情況，分析新老產品的收益情況，利于經營層著眼于未來的考量;二是認真做好財務年度預決算報告，匯報項目投入，在股東大會上給予匯報，自然人股東本身就是子公司的員工，要讓員工有知情權、參與感，對決策事項有正確的理解。

（三）矛盾三：易給子公司經營業績的考核增加困難

由于實行集中的財務管理，一些子公司會因集團的策略安排，得到其他子公司的支持，獲得本不屬于它的額外好處。這樣，集團就難以真實、公平地考核子公司的經營業績，評價他們對公司整體的實際貢獻。

此時，財務部門要充當好賬房先生的角色，在各子公司遵循市場規則的基礎上，能結算的要結算，要給予策劃和實施建議，所謂“親兄弟明算賬”。在雙方協商一致的情形下做好子公司之間的財務結算，所得利益必須落實到位;還要在考核政策上，制訂出考核指標的調整方案，在兼顧對外財務報表數據的同時，在內部考核時給予額外認定。

集團對財務管理模式是有要求的，而子公司的業務模式也在不斷發展變化，需要我們財務人員努力打穿“隔音墻”，架起集團與子公司及業務部門之間的“連心橋”，并在實踐中鍛煉業務處理能力，發揮財務部門應盡的職責，從財務核算向財務業務管理轉變。A集團通過戰略與財務管控模式的實踐，一方面保證了集團戰略得到實施，另一方面使得風險得到了較好的管控，同時使集團內的相關資源得到了共享，財務管理能力和水平得到了提升，企業效益和規模也不斷發展。

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作者簡介：

周蘋紅，中國船舶重工集團公司第七二四研究所。