EPC模式前期項目管理的有關問題及其思考

張罕

【摘要】隨著信息化時代的到來，在EPC模式取得快速推廣的大背景下，本文以某EPC市政項目為例，結合其項目前期管理過程中存在的相關問題及采取的相應解決措施，為今后開展EPC項目提供一定參考。

【關鍵詞】EPC;前期;項目管理;問題;措施

1、引言

從20世紀80年代開始，我國政府就積極號召工程建設要主動使用業主委托承包商的模式，由此EPC模式開始興起。現階段我國在采用該模式上仍存在一定爭議，包括工程承包時應包含的具體環節、承包主體問題等，因此我國在采用該模式時需要采取合理措施對其進行有效解決。下文將針對EPC模式的相關工作及存在問題展開分析，并對相關解決措施進行探討。

2、EPC模式項目招標

2.1招標啟動環節

從程序上而言，EPC項目的工程總承包單位招標工作，可在方案設計完成后實施，也可在可行性研究或初步設計完成后實施。本項目采用的是后一種方式，在EPC單位招標方式實施前，在招標文件中對建設規模、建設內容、建設標準和資質、人員、技術、工作責任等進行細化和明確。

2.2總承包單位資質

從資質要求而言，國家層面缺乏統一的相關規定。對于EPC項目的總承包單位應具備的資質，當前主要觀點有：EPC單位必須同時具備與EPC項目相對應設計資質和施工資質;EPC單位只需具備與EPC項目相對應設計資質和施工資質中的一種資質即可，其不具備資質的工作須分包給具有資質的單位;具備設計資質的單位和具備施工資質的單位組成聯合體。

2.3造價控制及咨詢

EPC模式下項目總價款及工期相對確定，因此造價控制工作的重點由過去的工程量計量核實、設計變更、工程簽證、材料設備詢價、工程結算等，轉變為對EPC總承包單位投標范圍內工程實體完工情況的核查、索賠與反索賠等，設計變更、工程簽證不再是主要工作。由此，不論是招標控制價的編制還是過程跟蹤還是結算審計等工作，EPC項目的造價咨詢工作內容與普通造價咨詢存在一定差異，而如何準確界定造價咨詢單位的工作范圍、工作內容及報酬，也是一個新課題。

2.4設計概算與招標控制價

我國對國有資金投資項目實行設計概算審批制度，建設項目投資原則上不能超過批復的設計概算。由于EPC項目的部分設計工作由工程總承包單位承擔，可能會導致施工圖預算突破原設計概算。對于招標前沒有批復設計概算的項目，如本項目，在招標文件中須明確設計概算由EPC單位編制，配合建設單位報相關部門審批。該方式的優點是減少了建設單位的工作量，有利于加快項目招標，提早開工;缺點是設計概算審批單位在審批時會參照招標控制價及中標價進行下浮控制，攤薄了EPC總承包單位的利潤空間，可能會導致審批過程的“拉鋸”進而影響后續報建手續辦理。對于招標前已批復設計概算的項目，以設計概算為限額編制招標控制價。如果時間允許，建議在對設計概算中的材料價格、設備價格、工程量、定額子項等進行全面分析的基礎上，結合市場價格，將設計概算額適當比例下浮后確定招標控制價。

3、EPC模式前期項目管理存在的問題

3.1業主行為

由于我國體制的影響，業主類型非常多，對于不同的業主而言其對于建設目標的認知不同，因此對工程招投標及工程建設時的理解不同，導致有些業主習慣于統抓統管甚至越權干涉，無法體現出EPC模式的優勢;部分業主對于EPC模式理解不到位，認為該模式不僅要花費巨大的施工費用還需要支付昂貴的管理費用，因此較為排斥該模式的使用;有些業主對于較大工程只考慮分塊或分段招標，難以采用EPC工程總承包管理模式。從業主角度而言，以上行為都制約著EPC項目的發展。

3.2政策制約

隨著我國EPC工程總承包市場的快速發展，項目類型變得越來越多，越來越復雜，但與其相匹配的法律法規仍不健全，有的只在設計、招標等環節做出規定，缺少相應的法律約束和制度管理。地方政府、企業及相關行業管理人員在對EPC工程總承包項目進行管理時無所適從，不知從何處著手，從而制約著該模式的發展。

3.3人才現狀

現代社會市場競爭的核心是人才的競爭。對于EPC工程總承包企業而言也是如此，但現實是該行業中不斷出現的人才匱乏和斷層現象導致我國EPC工程總承包行業舉步維艱。現階段我國不僅缺少熟悉大型EPC項目招投標工作并能進行合理報價的人員，還缺少有經驗的大型EPC項目管理模式、管理程序、管理方式等人員，對于熟悉各種合同管理以及投資控制、質量控制等多方面的復合型人才更是極為缺乏。

4、EPC模式前期項目管理問題的解決措施

4.1建立健全相關制度

現階段我國在建筑市場上尤其是EPC模式相關的項目管理制度并不規范。對此，必須嚴格貫徹國家的相關法律法規，健全建筑市場行業管理的各項制度，在制度上補漏補缺，確保政策層面覆蓋面全，可以相互配合彌補，起到疊加效應。可以充分發揮政策優勢和法律法規的作用，構建一套完整的項目管理體系，保證項目前期活動都能夠有法可依。

4.2優化重組組織結構

將項目組織結構進行重組，建立EPC工程總承包模式的管理架構及相應的管理體系，可以借鑒國外的成熟經驗，并盡可能多的培養 EPC管理所亟需的復合型人才，適當開展EPC項目管理的國際國內交流與合作活動，同時可以在前期項目管理方面著重培養一批具備工程實際經驗的實踐型人才，使其能夠適應國內外建筑市場相關工程建設的需求。

4.3推行全過程咨詢

EPC模式即項目建設的“設計-施工”一體化建設模式，業主對項目的管理需要具備全過程工程咨詢企業的服務，以減少業主建立不必要的臨時管理團隊。全過程工程咨詢服務體系的建立，打破了建設領域的條塊分割，整合建設領域的優質資源，尤其是人才資源，并進行優化配置，向著集約化方向發展。

結語：

作為業主方項目管理者，對于EPC模式的項目，可以具體項目為契機，將項目管理作為主要內容，尤其是對EPC前期項目管理工作，對管理模式進行轉變，以更好的控制業主方的項目管理水平。EPC單位應以建設項目目標管理為核心，強抓EPC項目的前期管控工作，切實為業主方提供滿意、有效的服務，實現項目建設和項目功能使用的增值目標。

參考文獻：

[1]劉宇杰.EPC總承包模式造價控制研究[J].項目管理技術，2018（12）

[2]鄧鋆.EPC總承包模式下工程造價控制[J].價值工程，2018.