淺談汽車產品開發項目群高效管理模式的探索

董荷強　段秋實

【摘 要】隨著汽車行業的不斷加速發展，原來傳統的單一項目管理方法已經不能支撐多項目管理模式，如何提高項目群管理的管理效率是目前各大汽車制造企業普遍面臨的課題。論文通過流程、組織結構、資源計劃平衡、績效等管理元素，對汽車產品開發項目群管理模式進行探索研究，尋找控制項目群管理的關鍵路徑，保證項目群高效運行。

【Abstract】With the accelerated development of the automobile industry， the traditional single project management method can no longer support the project group management mode. How to improve the efficiency of project group management is a common problem faced by major automobile manufacturing enterprises. Through process， organizational structure， resource planning balance， performance and other management elements， the paper explores and studies the management mode of automobile product development project group， and looks for the key path to control project group management， so as to ensure the efficient operation of the project group.

【關鍵詞】汽車產品;項目群;高效管理

【Keywords】automobile product; project group; efficient management

【中圖分類號】F426? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文獻標志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文章編號】1673-1069（2019）10-0038-02

1 引言

中國汽車整車企業間的競爭日趨激烈， 各大廠商紛紛增加新車型的研發，通過同期并行開發多個新產品來實現保證企業可持續的競爭力。不同產品開發項目的時間、質量、費用的指標均不相同，如何保證汽車研發這樣一個龐大的系統工程高效運轉成了擺在整車廠面前的首要問題。本文從流程、組織結構、資源計劃平衡、績效等管理元素，對項目管理模式進行新的研究，保證項目群的高效運行。

2 現狀及問題

汽車產品開發項目群管理是將多個產品開發項目視為一個群體進行管理，確保多個產品項目有效協同和決策。汽車產品開發項目存在著技術復雜、研發周期長、參與人員數量多、管理規范性要求高、研發成本高等特點，項目群管理質量普遍較低，主要存在以下幾方面問題。

2.1 缺乏項目分類規則和適用多種項目的產品誕生流程

產品開發項目無明確的分類，導致無法確定不同項目的工作量和優先級。產品開發流程僅適用于少數大平臺開發車型，對于年型車開發過程沒有清晰的流程支撐，里程碑節點的交付物缺少交付標準和評審要素。公司需要構建完備規范的產品誕生流程，并制定明確的裁剪規則適配不同的開發場景。

2.2 項目群管理的組織結構決策效率低

傳統的汽車產品開發項目管理模式多為“職能式”項目管理：項目經理和業務部門派出的專業人員組成一個松散的團隊。該管理方式存在以下劣勢：項目經理的角色是一個“協調員”，各部門專業人員扮演著項目與部門的“聯絡員”角色，角色責任不清晰，凝聚力不夠;項目團隊沒有對產品誕生過程進行端到端的管理，沒有聚焦產品商業成功;跨部門運作機制不健全，項目團隊成員責權利不對等。

2.3 項目計劃管理規范及資源分配協調機制缺失

項目計劃管理無統一的管理規范，計劃管理沒有明確的分層規則，項目經理更多關注重要的里程碑節點和項目結束時間，對專業級計劃管控不足，經常出現項目拖期。各專業計劃編制無統一基線，顆粒度不一致。另外，項目之間沒有進行充分的資源平衡，人力、設備等資源沖突嚴重，承擔多個項目的團隊成員工作沖突，溝通頻繁，效率低下。

2.4 沒有基于商業成功導向的項目績效管理制度

未建立項目績效管理規則，項目之間沒有進行指標評比，導致項目團隊主動性不夠。同時，團隊成員個人績效評價完全基于專業部門的評價結果，項目經理對其沒有評價權，員工在項目中的表現難以直接體現到績效評價結果上。缺乏明確的可操作的項目激勵機制，無法牽引項目團隊挑戰高目標。

2.5 項目管理IT化水平低

項目管理IT化程度低會導致三個問題：第一，項目管理人員投入大量精力用于文件收集匯總等工作，效率低，管理成本高;第二，項目狀態和數據呈現可視化差，不利于向決策層傳遞信息;第三，不利于項目知識積累，項目文件都在項目成員個人電腦中保存，項目的經驗隨著項目的結束就丟失，項目中好的方式方法沒有固化;第四，項目團隊無法進行方便快捷的項目寫實，工時及費用難以統計，無法形成項目管理能力基線。

3 項目群高效管理模式研究

3.1 建立清晰的項目分類原則，并搭建一套可裁剪、適用多種場景的結構化流程

通過汽車產品項目的開發內容和開發工作量，明確項目分類規則。下面是Ⅰ-Ⅲ類整車開發場景的分類原則示例：Ⅰ類整車開發：全新造型、全新駕駛室、匹配全新大總成（發動機和傳動系總成）;Ⅱ類整車開發：重大技術升級、內飾或外飾升級、重要法規升級;Ⅲ類整車開發：年型車開發、已有平臺的拓展車型開發、基于特性客戶需求的個性化定制車型。

構建跨部門高效同步工程的結構化流程，明確各專業在產品開發不同階段的交付物清單和評審標準，規范產品開發過程管理。整車產品開發階段包括：項目確認、概念設計、工程與驗證、生產準備、試生產和生產階段。建立流程裁剪規則，根據項目分類和開發內容進行適配，特別是針對年型車或訂單式車型開發，誕生流程的部分節點可以裁剪或合并，在保證交付合格的前提下最大限度縮短周期，使同一套流程適配多個場景。

3.2 構建強矩陣式項目管理模式

各專業派出經驗豐富的重量級人員組建強矩陣式項目團隊，確保項目成員能夠充分拉通專業部門資源支撐項目;建立團隊運作機制，對項目會議運作、項目成員出席率、交付件質量定期開展評價，確保團隊健康運行;實施項目合同管理，項目團隊對產品開發目標進行承諾，確保經營責任落地。

建立分層決策評審機制。搭建項目級技術評審委員會（由各領域專家組成）、公司產品例會（由公司研發副總和各部門部長組成）、公司產品戰略委員會（由公司經管會成員構成）三級產品項目群決策機制，明確各級會議成員職責，制定會議運作規范，加強會前溝通和會議遺留問題跟蹤，提高決策效率。

3.3 強化項目計劃管理和資源平衡

明確項目計劃管理規則，各部門派出的項目成員要對齊項目里程碑計劃，編制本專業內部計劃，并通過項目經理評審，保證計劃落實和資源投入。

多個項目執行過程需要共用研發設備、試制車間、試驗場地等公共資源，因此，如何進行項目之間的資源調配對于整個項目的成敗至關重要[1]。公司要對三個層面的研發資源進行管道平衡。第一層：制定未來3～5年產品規劃時，應對產品資源需求（包括人、財、物）和公司各領域資源供給做通過量評估，并提出未來能力規劃建議;第二層：對當年產品開發計劃所需求的人力、設備、場地等資源進行管道測算，并依據項目優先級進行調整，對緊缺資源做好業務外包預案;第三層：對各項目執行過程中所需資源進行月度例行審視，及時反饋沖突情況，并進行項目間的資源調配，保證重點項目資源供應。

3.4 建立項目績效管理機制

公司對各部門派出的項目成員，實施雙線（項目經理線+專業部門線）考核機制：第一，項目成員同時與項目與部門簽署績效。項目成員既是專業部門員工，同時也是項目團隊成員，除了專業部門對其的要求外，其個人KPI中應包含項目經理對其分解的項目工作目標。第二，項目經理對團隊成員績效具有建議權：專業部門經理對派入項目的員工個人績效進行綜合評定，并將評價結果通知項目經理，項目經理對評價結果有建議權。第三，根據項目開發難度和工作量設置一定額度的獎金，并賦予項目經理對團隊成員的獎金分配權。

3.5 搭建項目管理IT系統

建立全領域的項目管理系統，覆蓋從產品策劃、產品定義、設計驗證、生產準備至量產的產品誕生全過程，集成與產品研發相關的業務文件，包括整車開發、造型開發、動力總成開發、試制、試驗等業務，并關聯財務、PDM等其它IT系統，實現全業務、全過程項目管理IT化。

3.6 建立項目知識分享機制

公司通過知識論壇、共享空間、workshop會等多種形式，積累大量優秀業務實踐和戰敗案例，促進各項目溝通交流，旨在提高效率，降低成本，改善質量，有助于項目管理流程標準化和能力提升。

4 結語

汽車企業在同一時期往往有多個產品并行開發，這些產品共用一個或幾個開發平臺，共享開發資源，項目管理維度復雜。本文從明確項目分類規則、建立結構化流程、構建強矩陣式項目管理組織、加強項目計劃管理、建立項目績效管理機制、搭建項目管理IT系統和建立項目知識分享機制等方面，對汽車產品開發項目群高效管理模式進行了闡述，為實現多產品協同開發、提高產品開發效率提供了管理改善思路。

【參考文獻】

【1】王玎玲.項目群并行管理在整車可靠耐久試驗中的應用[J].北京汽車，2014（06）：5-10+33.