晏釵影

【摘 要】BOT、BOO、BOOT、TOT等投資模式由于一次性資金投入大，項目建設期長、運營期長、投資回收期長、客戶群體單一等，項目經濟效益的實現與投前項目選擇、投中預算控制息息相關，因此從財務管理角度做好投資項目經濟分析、投中項目預算控制和投后項目經濟效益復盤至關重要。

【關鍵詞】投前效益分析;投中預算控制;投后效益復盤

一、投資運營類項目介紹

投資運營類項目是指公司以BOT、BOO、BOOT等模式投資的項目。

BOT模式：即建設-運營-轉讓，承包商根據政府賦予的特許權，建設并經營某項產業項目，特許期屆滿，將此項基礎產業項目移交給公共部門。

BOO模式：與BOT模式的唯一差異點就是特許期屆滿，并不將此項基礎產業項目移交給公共部門。

BOOT模式：即建設一一擁有一一經營一一轉讓，與BOT模式的差異點就是項目在建設成功后，企業在運營期間享有擁有權。

二、投資項目全流程的財務管理方法論

（一）投前財務管理

投前財務管理，主要是指對擬投資項目的經濟效益進行測算以及對擬投資客戶的財務狀況進行分析。

1、投資項目經濟效益測算

投資項目經濟效益測算是指財務管理人員根據測算基礎數據，利用投資測算模型計算出來的擬投資項目的各項經濟指標。

（1）測算基礎數據的獲取

①總投資額的獲取：一般新投項目的總投資額由公司設計部門或者專業的設計院根據擬投資項目的設計方案進行預估，根據投資設計方案的粗略將投資額分為投資估算和投資概算。投資估算顆粒度比較粗，主要用于項目立項環節;投資概算顆粒度比較細，精準度比較高，主要用于公司決策環節，在公司正式決策后，作為項目總投資的上限嚴加控制。

②其他數據的獲取：除獲取總投資額外，財務管理人員還應通過項目盡職調查和同行業數據對標的形式獲得項目建設期、項目運營期、項目設計產能、負荷率、實際產能、產品售價、產量、成本耗量、單價、維修費用、管理費用、銷售費用、人員配置、人工成本等數據。

（2）測算結果評價。對于投資運營類項目應將內部收益率作為最主要的評價指標，投資收益率和投資回收期作為輔助評價指標。內部收益率應高于項目融資成本與行業平均內部收益率孰高者;年均投資收益率應≥融資成本;靜態回收期（含建設期）應<8年。

2、客戶財務狀況分析評價

要做好客戶的財務狀況評價，盡職調查是關鍵，財務盡職的核心內容有：

（1）客戶企業基本情況介紹：主要包括公司簡介;公司股權結構圖、實際控制人、主要股東介紹;公司注冊資本、股東出資情況（索取驗資報告）;公司組織結構圖、董監高介紹。

（2）客戶的經營情況介紹：主要包括：企業主要產品介紹，主要銷售市場、銷售方式、運輸情況及運輸成本;主要原材料介紹，主要采購市場、采購模式，原料運輸方式及運輸成本;近3年及1期主營產品產銷量、價格、收入、成本、毛利情況;同行業主要的標桿企業及競爭對手情況;本企業在市場中的占有率及地位，未來的發展趨勢;企業相關的經營分析報告等。

（3）客戶的財務狀況介紹：主要包括：負債、重大抵押、擔保情況（最新的中國人民銀行征信報告、抵押明細、擔保明細、借款明細）;財務狀況（最近3年經審計的審計報告、最新1期的財務報表和財務報表說明）;成本構成情況（近3年及最新1期主要產品的完全成本表）;銀行授信情況（主要合作銀行、銀行授信及使用情況）;納稅情況;訴訟及重大違約。

在盡職調查的基礎上，可以從資產狀況、債務狀況、盈利能力、運營及成長能力、現金流情況、主營產品情況、同行業對標及存在主要問題及建議等方面對企業財務狀況進行分析。

（二）投中財務管理

投中財務管理主要是指標后預算管理，即對項目實施階段的標后預算執行進行監督管理。

1、標后預算的確定：“標后預算”是項目通過董事會決策后，由項目牽頭主體依據項目詳細的投資概算以及施工圖預算，在董事會決策時確定的投資額內編制的投資預算，是項目責任目標成本的最高限額。

2、標后預算的責任主體：第一責任主體：業務實施部門是投資運營類項目投資測算基礎數據、標后預算控制及執行的第一責任主體。

第二責任主體：對于由采購事業部負責招標的項目，采購事業部應對設備、工程、安裝等招標單價及總價進行雙重復核，是標后預算執行的第二責任主體。

3、標后預算的執行流程

第一步：標后預算編制。對于投資運營類項目，由公司業務實施主體在項目投資概算的基礎上編制投資預算。

第二步：標后預算執行。投資預算編制完成后，業務實施部門應將投資預算總額及單價明細（設備單價明細、土建分項價明細、安裝分項價明細）等反饋采購事業部，采購事業部在執行招標時，應結合投資預算總額，并對預算單價進行復核的基礎上，嚴格控制招標金額。

第三步：標后預算執行結果的反饋。采購事業部每次完成招標后，應將招標結果及時反饋業務實施部門，業務實施部門應及時登記標后預算執行臺賬，并于每月初5日前反饋公司財務部，并上報本月付款計劃。

第四步：資金支付。公司財務部持續關注標后預算執行情況，在不超預算的前提下，對外支付項目款;當項目投資總額未超支，但是單項超預算時，資金支付需說明原因;當項目投資總額超過投資預算且超過董事會決策時的投資額時，需履行預算追加手續后，再對外支付款項。

第五步：預算調整

（1）當項目投資總額未超支，但是單項超預算時，無需進行預算調整。

（2）當項目投資總額超過投資預算且超過董事會決策時的投資額時，需履行預算調整手續。當標后預算發生10%以上變更或建設規模、技術方案產生重大變化的，需重新履行決策審批備案程序，對原投資概算做出預算調整。

第六步：投資決算復核。在投資項目最終決算環節，財務部投資管理員應全程參與，主要對施工方提出的簽證金額進行復核，對于金額超出10萬元（含）以上的簽證，投資決算牽頭部門應提交相關資料及證明文件至財務部進行復核。

（三）投后財務管理

運營類投資項目的投后財務管理主要包括對項目的投資成本進行復盤;對所有投資項目投后經濟效益進行復盤。

1、投資成本復盤。在項目竣工驗收，外部評估公司出具正式的項目工程造價審核報告之后，業務實施部門牽頭、財務部門配合需對投資估算-投資概算-投資預算-預算執行-投資決算進行全面復盤，分析差異并提出改進建議，在3個月內完成。

2、投資項目經濟效益復盤

（1）項目專項復盤：在項目投資決算完成，試運營6個月以后正式進行復盤，財務部應通過實地走訪項目公司、與項目公司相關人員進行交流等多種方式獲取真實、可靠的運營數據，對項目運營期經濟效益進行復盤，并與決策時經濟指標進行對比，在經濟效益預計不能達成時要求項目公司制定相應的保障措施。

（2）定期復盤：在項目正式投入運營后，集團財務部應每年初走訪各運營類項目公司一次，核實項目公司提供的財務數據、生產經營情況資料等，為運營類項目經濟效益復盤奠定基礎，每年3月份之前對所有運營類項目按板塊進行復盤，并撰寫復盤報告提交管理層審閱。

三、財務管理方法論的更新及動態調整

投資項目財務管理方法論是基于公司戰略和公司現狀的，投前財務管理、投中財務管理、投后財務管理每一大類中又有很詳細的財務管理方式和方法，因此隨著公司戰略的調整，公司整體投資策略的調整，投資項目全流程的財務管理方法論應進行動態調整，以適應于公司戰略為最優。同時，其他公司在借鑒該方法論時，也應結合公司的實際情況選擇性采用。