銷售企業如何擁抱互聯網

○ 文／魏 勇

銷售企業應張開雙臂充分擁抱互聯網，打造“人·車·生活”的驛站，以實現新的發展。

在信息技術迅速發展的今天，互聯網已經與經濟發展密切融合，影響著原有的商業模式和社會組織治理模式，使傳統的營銷和傳播方式產生了顛覆性改變。因此，石油銷售企業應在互聯網背景下明確戰略定位，初步研究公司各項業務如何融合互聯網，找到可行路徑和方法，做到線上線下無縫銜接，并實施傳統油品銷售業務與互聯網融合。

戰略定位

首先是業務定位。銷售企業將油品零售業務定位于“人·車·生活”的驛站，不僅是一個戰略定位，更像一個價值訴求。要實現這個訴求，必須運用互聯網思維進行細化，形成體系，從而更好地詮釋，形成明確清晰的業務定位。

從邏輯上梳理，“人·車·生活”驛站就要體現在具體的產品和服務上。應從用戶角度思考，更進一步為客戶提供零售服務的解決方案，以加油為主，整合其他產品和服務。

零售解決方案分為TOB和TOC兩部分：TOB的解決方案針對傳統的和新興的單位和組織，目前的車隊客戶、跨省客貨運車隊客戶、房車客戶等均屬這一類，需要根據特定需求制定專屬解決方案；TOC的解決方案針對個人、零散客戶，龐大的私家車群體就是這一類。這個群體要靠會員體系維系，當然這個體系還可以再細分，需要制定忠誠度計劃并堅定實施。

清晰化這樣一個面向市場、面向客戶的具體解決方案體系后，企業內部需要建立營銷和運營聯動體系。在互聯網時代，運營體系基礎已經發生很大變化，優化是空前的，傳統的分工和組織體系需要變革。在向市場和顧客提供零售服務解決方案的同時，企業內部應構建基于互聯網的營銷和運營體系。這個過程會催生新的商業模式，從而清晰地抓住核心業務，逐步剝離非核心業務，形成核心競爭力。

這個新的商業模式就是構建一個為“人·車·生活”服務的商業生態系統。這個系統包括兩部分，一個是虛擬部分，另一個是實體部分，即幾萬個加油站網絡。實體部分是傳統業務，是獨有優勢也是基礎，但要積極擁抱互聯網，用互聯網思維改造運營體系，實現有品質的、穩定的產品和服務輸出，且高效、低成本，與虛擬部分無縫銜接。

虛擬部分是在原有軟件基礎上增加互聯網內容形成的新部分，需要在互聯網環境下打造新的顧客接觸渠道，讓顧客在需要時就能發生接觸而不用直接到站，并通過接觸保持客戶黏性。這就需要打造一個虛擬生態圈，提供虛擬的產品和服務。而這些產品和服務與互聯網零售企業并無本質區別。形式上的區別是銷售企業的產品和服務并不主要在網上銷售，而是售前動員和服務，交易主要在加油站現場完成，產品和交易要在特定場所交割，而互聯網零售企業是網上實現銷售，產品和服務主動配送上門，客戶更便利。兩者的共通點是客戶成為重要資產，大數據應用成為最核心能力。

未來將形成一個新的商業模式：“一個智慧大腦”＋“幾萬個實體加油站網絡”。智慧大腦是信息收集和處理器，實現戰略導向、策略輸出和自學習，幾萬個實體加油站網絡是一個運營體系。從互聯網思維看，需要互聯互通；從運營主體看，將實現多元化、輕資產化，是由眾多創業者組成的商業生態。

在整個運作體系中，眾包、眾籌、基于互聯網的協作將深入應用。長遠來看，公司制將受到挑戰，組織會更多元，微組織進一步興起，新的經濟形勢和互聯網形式下的運營模式將是研究重點，最終實現輕資產化，剝離非核心業務。構建的智慧大腦將是未來實現“人·車·生活”驛站價值追求的核心競爭力。這樣的商業生態系統要么銷售企業自己整合資源建立，要么被整合進商業生態系統。總之，靠自身單打獨斗已經很難在未來的商業競爭中存續。

其次，競爭定位。當前油品仍是主業，但已經看到威脅一個是來自氣、電等替代能源的競爭，另一個是互聯網帶來的“免費”經濟。這兩個競爭對于成品油零售行業來說都是顛覆性的，需要緊密跟蹤，且在戰略層面有清晰的應對措施。

對于替代應密切關注，從為“車”服務的定位進行追蹤，評估參與可能性，拓展符合定位和發展方向的“車”的服務范圍，從而在新的競爭領域搶占先機。對于“免費”，現實中體現更多的是高于石油公司的常規優惠，國外商超多年前已在購物停車場低價格為顧客加注油品。這是最早的其他行業將油品作為增值服務提供給客戶，從而直接沖擊了石油公司市場。

當前，互聯網帶來了新的更多的“免費”模式。與商超模式相比，其數量級和波及的廣度將是前所未有的。互聯網公司能否為成品油零售服務業帶來“免費”從而顛覆行業，在互聯網思維下這種可能性多大，是被人顛覆還是自己進化，應對的方向恐怕還要回溯到業務定位上——構建為“人·車·生活”服務的生態系統。在這個系統中，成品油零售成為服務而非創效來源，從而更具競爭力。

●從上游到下游，傳統的石油行業正在向線上伸出觸角。

供圖/劉禮賓 畢 玲

再次，渠道定位。互聯網對零售業的影響顛覆了傳統實體商店。網上實現了交易，削減了流通環節，提升了效率，為顧客大大節約了時間和成本、創造了價值，原有的商業模式被淘汰。顛覆過程中，新商業模式建立了新渠道，之前是網上渠道，現在又向移動端遷移，總之是讓顧客更方便。

從當前行業實踐來看，車聯網的發展有兩個分支。一個是面向營運車輛的，源于政府的行業管理，將載重貨車、長途客運車納入平臺管理，主要是柴油消費群體，目前已經顯現了一些擁有優勢資源和核心技術的主體；另一個是面向私家車的，有汽車廠商參與，也有互聯網公司參與。這與營運車輛不同，屬于松散服務型，主要是汽油消費群體，目前還沒看到能在行業絕對領先的企業。這兩個分支需要緊密跟蹤，采取有針對性的策略實施。

●刷臉進店、人臉識別等新一代技術已日臻成熟。 攝影/劉禮賓 劉博龍

業務方向

在上述戰略定位下，需要融合互聯網對各項業務進行初步梳理。

首先，油品業務。長期來看，油品業務是薄利化的，會逐步萎縮甚至被替代，但當前是銷售企業收入和利潤的主要來源。融合互聯網就要抓住當前契機，從戰略上將油品定位為生態平臺建設的引流產品，逐步實現業務和競爭轉型。這是重要的歷史機遇。

其次，加油卡業務。加油卡是多年前設計的離線預付卡，產品紅利已基本貢獻，需要快速轉型以應對競爭。與之相比，網絡條件大幅改善、云計算日趨成熟，重后端輕前端、實時交互成為新信息系統的特點。

加油卡要在新的互聯網形勢下去介質化、在線實時交互、開發儲備信用功能。去介質化是卡類產品的發展趨勢，主要是技術驅動的，將給消費者帶來更加友好、便利的支付體驗，更有競爭力；在線實時交互中，在線是技術條件，目的是實時交互，給消費者展現一個智能的甚至擬人化的終端；卡的信用功能是必備功能之一，離線與預付模式對應，信用難以離線管理，在線模式的信用功能成為必備。在信用模式面前，預付模式將不堪一擊，競爭最終的平衡點是競爭各方都推出信用功能，而先推出者必占先機。

長期來看，加油卡實現去介質化、在線實時交互和信用功能，都是技術和產品層面的，卡產品的戰略方向是堅定做會員、做客戶這個企業重要資產的管理者，消費者轉變為客戶的通路就是會員，要最大程度整合各種支付方式。要基于會員建立商業生態系統，按照互聯網思維來吸納、維系會員，并為其創造價值，實現可持續發展。當然，會員的量級和忠誠度依然是企業追求的目標。

再次，非油業務。“人·車·生活”驛站主要靠非油業務來闡釋。這就需要細化產品和服務，做整體的戰略布局。目前開展的非油業務包括便利店商品、汽車美容保養、保險、廣告等。互聯網已經在顛覆傳統的零售業、廣告業。阿里和京東就是兩種互聯網零售業的典型代表，百度已經超越央視成為最大的廣告公司。

在改變人們的出行方式方面，專車、快車、代駕等來勢洶洶，汽車服務業也出現了一批O2O試水企業。在這樣的新形勢下，石油銷售企業的非油業務如何布局，哪些是方向，哪些是雷區，都很重要。

便利店商品是方向，如何在互聯網沖擊下保持獨特的競爭力需要進一步研究。汽車美容保養是方向，以怎樣的商業生態開展需要在新形勢下做選擇。廣告業務需要重新審視，當前布局是以實體店廣告位為基礎開展的，若在新的規劃下應以線上線下相結合的方式來開展，即線上看到廣告，線下實體店實地參與產品體驗、享受優惠活動，形成強互動，強化廣告效果。這或許會成為新的競爭力。

路徑選擇

作為傳統企業，國內石油銷售企業融合互聯網首先要轉變觀念，其次要找到可行路徑和方法。要內外同時進行、線上線下無縫銜接，有三條路徑可供參考。下面以中國石油銷售企業為例進行說明。

其一，現有條件下的路徑。經過多年特別是2008年以來的總部主導快速建設，目前銷售信息化已經擁有五大系統，涵蓋了各條業務線。若在當前條件下實施銷售業務互聯網融合，需將互聯網融合方案和內容融入現有信息項目體系，將線上部分融入電子銷售平臺，線下部分融入五大系統的集成應用中，以此實現銷售業務的互聯網融合。

其二，建立特區的路徑。銷售業務在市場前沿受互聯網沖擊最大，按照集團公司統一的信息化規劃來實施難免產生反應遲鈍、對市場信號難以捕捉的問題，造成被動、錯失發展良機。這在很大程度上是由體制和機制造成的。

若轉變思維，可在此特殊階段將銷售企業作為特區，給予融合互聯網的相關信息化的自主權，先行先試，積累經驗后再在集團內部推廣應用。當然，作為集團業務板塊，這種在“特區”下的業務信息化推進依然要堅持頂層設計，借助專業力量、投入資源專門研究，然后快速復制。這比第一種路徑更優越可行。

其三，獨立公司的路徑。若再解放思想的話，可以借鑒傳統企業擁抱互聯網的路徑，在現有業務和企業不動的情況下，建立一個專注做線上的公司，與線下實體企業強互動，兩者合一就是融合了互聯網的銷售企業了。

這對現有架構改變最少，后續改變也是漸進的，而新的企業以全新架構來拓展新業務，輕裝上陣會更高效，兩個企業間的界面也相對清晰，通過企業控制方式的設計可以實現兩個公司的戰略協同。

這個安排避免了油品和非油品業務的剝離。若兩者剝離的話會加大溝通成本，不利于業務長遠發展，畢竟兩個業務從發展來看還是難以割裂的。從純技術角度來看，第三個路徑最優，但需要高層決策和支持。

不管選取哪種路徑，都應以開放的心態、堅決的態度、科學的精神開啟銷售企業融合互聯網的行動，但有一點應該達成共識，就是無論如何實施、實踐，都要符合戰略方向，不能停止，要為戰略落地積累經驗、奠定基礎。不管是觀念方面，還是技術方面，都是有價值的。