“一帶一路”基礎設施項目要避開的風險

“一帶一路”項目很多是所在國的大型基礎設施項目，這些項目重要性高、投資額大、建設周期長，對所在國影響深遠。中國企業在這些項目的實施過程中遇到了很多與國內不同的問題和挑戰。如何應對這些問題和挑戰，是中國企業“走出去”最關心的問題。

項目合同暫停（中止）與終止

“一帶一路”大型基礎設施項目經常由所在國行政主管部門主導，采用國際化公開招標的方式授予中標企業。因為“一帶一路”沿線很多國家的政治體制與中國不同，司法系統與行政系統獨立，司法判決對行政機構具有很強的約束力。所以，在某些情況下，該項目國際化公開招標完成，選定中標企業，并且與相關方已經簽署項目合同，但中標企業的某些國際競爭對手會以招標流程存在缺陷、業主標書具有明顯偏向性或信息不透明等理由向項目所在國法院提出訴訟。有些“一帶一路”大型基礎設施項目所在國的司法體系復雜，法院受理、調查、開庭、判決程序煩冗，周期很長，同時法院判決可以推翻行政機構的合同授予，并有很強的約束力。如果涉事企業對初審判決結果不滿意，可以向高等法院上訴。有時還會遇到項目在實施幾年后，法院判決該項目招標結果不合法，該項目不得不暫停（中止）或終止。

在中國，大型基礎設施項目通常是由政府主導，當地政府控股的投資企業集團具體實施。項目招標結果公示后極少改變，中國企業在國內實施項目時一般不會考慮項目終止問題，即使項目短時暫停（中止），大多數由于業主更改最初設計或資金出現困難，經政府主導協調都會得到妥善解決，至少不會訴諸公堂。中國企業在走出國門前一般極少有項目暫停（中止）/終止的風險意識和處理的實踐經驗。

項目暫停（中止）和終止對項目執行的影響是致命的。對于該風險的應對，首先要做好合同管理工作。該工作分為兩個方面：一方面，和業主合同談判階段，對項目合同條款中合同暫停（中止）與終止條款的詳細約定；另一方面，項目實施階段，依據該合同條款對相關文件數據的準備，以及流程的有效利用。

項目合同條款中合同暫停（中止）與終止條款的詳細約定包括：①合同暫停（中止）條款要清晰約定中止的程序，中止通知后合同方的等待時間，生產線或出廠貨物的接收、中止等待時間，到期后相關費用的計算和處理等；②合同終止條款要清晰約定終止的程序、終止的條件、終止后費用計算與處理、違約金與保函處理等。

項目實施階段依據合同條款對相關文件數據的準備及流程的有效利用包括兩個方面：一是在項目實施過程中要做好項目的文檔管理工作，如客戶貨物發運通知、客戶簽署的入庫接收單據、項目相關對外溝通正式信件等；二是重視第三方費用明細收集歸檔工作，在問題發生時，有足夠的客觀文件證據支持以后的項目清算工作，最大限度地減少項目損失，如供應商報價詳細列表、海關倉儲保險運輸費用單據等資料。

一旦項目失敗無可挽回，根據相應流程合同終止，后面要做的工作就是和客戶及己方的子供應商進行費用清算。合同的清算是一個復雜且耗時的過程，一定會經過多次艱苦的談判和拉鋸戰。但如果以上兩方面的合同管理工作做得好，這個過程就會很簡單。只要各方都有明確的清算依據和標準，清算的數據就能很快被整理出來，為各方最終達成能接受的結果創造充分條件。

項目本地化方案的實施

改革開放之初，中國的“市場換技術”政策取得了巨大成功，“一帶一路”大型基礎設施項目所在國如今也在復制這一有效經驗。“一帶一路”大型基礎設施項目的國際化公開招標標書中很多都會對項目交付設備及服務提出本地化率要求，并把對此要求的偏離作為拒標條件。中國很多企業在應標時經常輕視這一標書條款，不做細致研究就輕率地做出承諾，并附上很粗略的、想當然的本地化方案，對方案在項目中標后的可實施性、經濟性評估不夠甚至沒有。本地化要求和承諾作為業主標書和投標方應標文件的關鍵條款，如果在項目實施中沒有得到實質性履行，可能會觸發項目的中止或終止。即使最后項目繼續，投標方也要承擔巨額的合同違約罰款。

為避免此類風險，在項目投標過程中投標公司要把本地化方案的承諾和實施作為一個重點內容進行評估，要根據自身的海外發展戰略，充分評估項目所在國的商業和產業條件，制訂總體的本地化方案。方案的實施要考慮哪些部分由己方實施，哪些部分可分包給關鍵子供應商，并取得關鍵子供應商背靠背的承諾。

海外項目本地化方案實施的重點問題是本地化率的認定標準，包括認定機構和認定流程?！耙粠б宦贰贝笮突A設施項目本地化條款的實施對很多業主是第一次，并沒有成熟的流程，法定認定證書由所在國類似于貿促會或行業協會而非行政主管機關負責簽署出具。項目公司應充分了解所在國商業/行業主管機構及職權、相應政策法規、營商環境和過往經驗，采取有效措施促使本地化方案的落地，得到業主認可，避免合同違約。

項目實施中的常設機構問題

常設機構（Permanent Establishment，PE）問題其實是一個項目活動的稅務風險與合規問題，只存在跨境項目中，其判斷標準一般由項目發生所在國的當地法律具體規定，取決于項目活動的類型和持續周期（包括其分包商的活動），并與公司所在的注冊國和項目開展國的雙邊稅收協議相關。如果開展項目活動的公司在未與中國簽署/頒布避免雙重征稅協定的國家或地區從事活動或在與中國簽署/頒布避免雙重征稅協定的國家或地區從事活動，并且其活動期為6個月以上，PE問題就會被觸發。

如果項目觸發了PE問題，按照項目發生所在國相關法律規定，一般要履行一些強制義務：法律和商務層面的當地公司登記注冊；財務報告或公司賬務的披露；稅務申報；涉及業務活動員工當地社保的繳納；伴生的審計活動和報告。

除了上述義務，PE帶來的商務和財務后果包括：可能的雙重征稅（如管理費用和其他非直接費用不能扣減）；PE造成的稅務損失無法彌補（如PE造成的稅務損失不能被項目發生國本企業其他實體所抵扣）；分包商業務收入部分的征稅（分包商部分收入視為PE收入，需相應征稅）；監管機構更嚴的監管（母公司其他非稅項目活動可能會被當地監管機構特別關注并予以涵蓋，盡管其單個活動并不滿足PE標準）。

“一帶一路”大型基礎設施項目是跨境項目，執行周期長、跨度大（持續幾年甚至十幾年），主要項目活動都在海外進行，PE風險問題必須要正視和提前規劃。

如何有效地避免或規避PE風險問題呢？在實踐中，有如下的具體處理措施可以參考。

（1）對于和業主直接簽訂合同的主承包商（如EPC承包商），如果該項目在當地的執行周期較長且超過PE的法定觸發時間限度，那么在當地成立項目公司或直接投資設廠是較直接的解決辦法。此外，由于很多“一帶一路”大型基礎設施項目都有本地化率要求，可以把這兩個問題結合在一起考慮解決。作為一個在本地注冊的項目公司或投資的實體公司/工廠，依照當地法律法規要求，正常履行公司登記和稅務繳納流程，整個項目的操作以本地公司或工廠為主體，就不存在所謂的PE風險問題。同時，在本地投資實體公司/工廠，也可以作為母公司擴展海外市場整體戰略的一部分。

（2）對于業務活動預計超過PE法定觸發時間的分包商，單獨為某一項目在本地注冊成立子公司，一般不太實際。解決的辦法包括：在項目當地尋找合格的第三方服務提供商，通過服務分包協議讓項目所在國第三方服務提供商代替該分包商在當地履行合同/項目工作或義務；在某種情況下，本地第三方服務提供商無法在當地立即找到合格的技術服務人員，那么可以通過更復雜的人員雇用安排協議，本地第三方服務供應商以固定期限合同方式雇用原分包商技術服務人員在當地開展業務工作，能合法規避PE問題。

當地商業文化的影響

中國企業在項目所在國與當地企業進行業務來往不可避免。每個國家的商業環境和文化差別都很大，中國企業切不可用國內慣性思維和方式在國外進行項目活動，否則會造成重大誤解或業務損失。

筆者所在公司曾在中東某國有項目，合作方是一個中等規模當地私人企業。當筆者公司項目人員（以下簡稱“項目人員”）和該企業最高管理層進行面對面業務洽談時，他們每次都表現得很熱情，當項目人員提出具體業務要求時，總是很爽快地接受或承諾，甚至對會談后以書面形式簽署會議紀要的要求也毫不拒絕。于是，項目人員認為雙方在很多關鍵問題上達成了一致，收獲頗豐，信心滿滿地回到國內。但在隨后具體項目實施過程中，雙方一致同意的項目業務活動完全不受控，該國企業完全忽視書面簽署的文字紀要或口頭承諾，并且不給予合理解釋和及時溝通，具體工作過程和狀態也不透明，對項目人員的郵件詢問選擇性地回復，電話聯系也經常不接聽。而當項目人員再次上門當面溝通時，他們態度還是特別熱情，什么都可以承諾，什么都可以答應，什么會談紀要都可以簽署?？蛻粢怀鲩T就故態復萌，周而復始，讓項目人員焦頭爛額、筋疲力盡。

筆者所在公司開始認為這是該企業的個別行為，但經過了解發現，該國很多企業的業務活動都有這個特點，輕視契約和承諾、注重表面關系和諧、執行力差，所以在該國進行項目活動，不能對其口頭或書面承諾太當真。

為了在項目實施前對項目所在國商業文化有一定了解，中國企業可以通過互聯網收集相關公開信息，了解該國商業活動特點，或通過對前期進入該國市場甚至不同行業的中國企業進行走訪等，橫向聯系了解更多真實項目操作情況。如果資金允許，中國企業在當地雇用專業的咨詢公司進行協助，也是很好的選擇。無論如何，中國企業在進行項目風險評估時，一定要考慮所在國的商業文化，做好專項風險管控和應對措施，才能有效地實現項目目標。

當地供應商的管理

為滿足“一帶一路”大型基礎設施項目本地化率要求，在項目所在國尋找合作伙伴或供應商是一個必然的選擇。與這些供應商合作大多數是第一次，對其資質考察或過往業績的了解很多來自中介咨詢公司的信息或文件。這當然是一個有效的渠道，但不代表這些文件能對該供應商給予全面、真實的評價，也不能保證該供應商在整個項目周期都會給予友善的支持。

正因為“一帶一路”大型基礎設施項目尋找的供應商大多數是第一次合作，可能也是唯一的合作，所以在項目中后期，雙方很可能會基于各自利益產生矛盾。而當雙方發生重大矛盾糾紛時，盡管雙方簽署的合同或協議條款中規定了爭議解決方式，但一般會走最后的法律程序，實施起來流程長，判決或仲裁結果很難預測，也很難滿足項目進度要求。

有效管理境外供應商的重要手段，是在項目啟動時雙方簽署的供貨合同或協議中明確約定，該供應商提供有聲譽的第三方國際業務銀行開具的項目保函，包括預付款保函、履約保函、進度款保函和質保期保函等。這些保函有效期限應能無縫交叉覆蓋整個項目周期。項目保函在“一帶一路”大型基礎設施項目中可以督促當地供應商按合同或協議履約，有效降低項目風險，簡化實施流程。

另外，項目實施過程中，中國企業可有策略地按項目階段逐步協助境外供應商納入當地項目業主的服務體系，使該供應商在本項目實施結束后仍可繼續為項目業主提供后續備件或維護服務。境外供應商為了長遠商業利益有意愿給予項目更好的合作，必要時，中國企業請當地項目業主出面對該類型供應商的管理進行一些協助和配合，效果會更好。

國際商務糾紛或詐騙的預防

“一帶一路”大型基礎設施項目的供應商很多不在中國國內，項目組與供應商溝通主要依靠郵件進行。筆者曾遇到一個“一帶一路”大型基礎設施項目，該項目供應商是某國本地的供應商，其項目接口人員變動頻繁。中方公司項目組在一段時間內收到來自該供應商公司郵箱后綴的郵件，聲稱其是該供應商新任命的項目經理，接手項目的后續工作，并開始與中方項目組人員討論某些設備交付事宜。他在隨后雙方郵件交流中對該項目進度和項目細節描述得很準確、很清楚。又過一段時間，該郵箱通知中方項目組其公司賬號更改，并附上蓋有公司印戳的正式通知函，要求中方項目組把最近到期的一筆貨款付到第三方一個賬戶上。由于中方項目組相關采購人員和商務人員在前期郵件溝通中對其深信不疑，沒有進行更進一步審查就依其要求進行了轉賬操作。但后來，中方項目經理與該供應商總經理溝通時表示該公司并沒有更改賬戶，也未收到該款項。該供應商總經理后續反饋其公司郵件服務器可能受到黑客攻擊入侵，但表示中方公司項目組未盡審慎核實義務，應對該貨款轉到第三方賬戶負完全責任。

以上案例清楚地揭示了國際貿易中可能存在的詐騙風險，中國企業可以采取一些有利的預防措施： ①項目實施過程中要嚴格遵守公司流程和風險管控要求，以審慎原則審核、處理任何對合同、協議或計劃的變更與偏離；②在收到類似對原采購協議重要信息的修改（如公司名稱，公司賬戶/賬號等），項目負責人員必須同時以書面和電話方式直接與該供應商高級管理層核實；③對供應商類似變更，更穩妥的方式是要求其把簽署的原件在當地公證，并到中國駐該國領事館簽注認可后郵寄至項目組采購負責人。

結語

“一帶一路”大型基礎設施項目建設給廣大中國企業提供了一個更廣闊的世界舞臺，成功實施好此類項目的中國企業無疑也擁有一張閃光的名片。正視風險，加強防范，有效應對，增強信心，中國企業將在海外市場收獲更多的輝煌。

涂斌，西門子全球認證高級項目經理，西門子中國項目經理認證考核官。