論工程設計咨詢企業績效管理

劉玖玲

（中國人民大學，北京 100872）

引言：市場競爭越來越激烈，不斷推動著企業進行管理制度上的變革。對于規劃咨詢服務企業來說，在我國推動體制改革的背景下，該行業的市場競爭也開始變得激烈。對該行業的企業來說，只有通過高效的管理體制才能形成自身的核心競爭力，從而獲得可持續發展。企業績效管理則是一種十分重要的管理手段，對企業而言有著重要意義。本文則以工程設計咨詢企業績效管理為切入，進行探究。

一、績效管理的概念

績效管理其本質是對某個系統進行管理與控制的過程，對企業而言，進行績效管理有著很大的戰略意義，能夠有效將企業戰略計劃變為行動力。在企業員工同管理者的溝通和協調過程中，對員工進行管理，從而對其工作任務進行有效明確，設定清晰的績效目標，對員工的工作結果進行合理衡量，對員工的工作做法也能進行合理干預和指導，從而促進員工發展，同時促進企業戰略目標的實現。

具體來看，績效管理主要包含兩個方面的內容，一方面來看，績效管理是一個動態的過程，在該過程中對企業的工作目標和任務進行設立，對工作任務的績效進行觀察和指導，并及時進行反饋；從另一方面看，績效管理需要同企業的戰略目標保持充分統一，換言之，在企業的績效和員工的績效之間，需要建立起緊密的聯系，從而幫助員工準確了解自身在企業的定位和貢獻。

二、開展績效管理的原因

市場競爭越來越激烈，不斷推動著企業進行管理制度上的變革。對于工程設計咨詢企業來說，在我國推動體制改革的背景下，該行業的市場競爭也開始變得激烈。對該行業的企業來說，只有通過高效的管理體制才能形成自身的核心競爭力，從而獲得可持續發展。

隨著國際上、國內的金融危機的間歇性爆發，我國的經濟發展速度受到了抑制。而我國也正在轉變經濟發展模式，經濟發展進入了新常態。面對這一現狀，我國工程設計咨詢市場正經歷著重大危機。尤其是對于規劃咨詢設計市場來說，市場狀態萎靡不振。若市場狀態繼續如此，則我國的城市建設速度將會受到很大程度的影響，從而又反過來對設計咨詢市場造成影響。從可持續發展的角度出發，我國相關的一些大企業為了能夠充分適應市場、振興市場，紛紛改革自身的管理體制和市場戰略，從而提升自身的核心競爭力，通過向海外市場拓展等方式，參與到全新的市場競爭中。在這樣的情況下，企業的管理能力和效率將會很大程度上對其市場戰略布局產生影響。

企業績效管理則是一種十分重要的管理手段，對企業而言有著重要意義。有效的績效管理能夠充分提升企業的戰略執行能力。因而對于工程設計咨詢企業而言，通過構建高效的績效管理體系則能夠充分提升其管理能力和效率，從而保證企業的核心競爭力，促進企業可持續發展。

三、績效管理的特點和目的

（一）設計咨詢企業的管理特點

工程設計咨詢企業，是通過利用自身的專業技術人員，為客戶提供專業化的設計以及相應的咨詢服務來進行盈利，并不斷推動自身發展。因而對該類企業來說，對員工進行高效管理才能充分提升自身核心競爭力，才是管理者進行管理的關鍵。而對員工進行的項目進行管理則是關鍵。本文闡述的工程設計咨詢企業，一般實行矩陣式管理模式，即對部門和項目分別進行橫向和縱向的管理。對于部門管理和項目管理這兩個管理來說，分別有著不同的管理目標和管理要求。對于部門管理來說，通過管理，實現專業人才的打造，從而對項目管理進行滿足。而對于項目管理來說，則通過管理，實現項目的合同目標，從而達到客戶要求，提升市場競爭力，保障企業的可持續發展。

（二）設計咨詢企業績效管理的目的

對于設計咨詢企業來說，進行績效管理的根本目的在于對企業的績效進行提升和改善。具體來說，則是對企業中的員工績效進行提升和改善，對團隊的績效進行提升和改善，其實現方法則是通過對企業的個體和團隊的工作運作進行識別和測量完成的。通過對咨詢設計企業進行績效管理，能夠保證企業的個人和團隊同企業的戰略大目標形成有效聯系，讓企業內部員工充分認同企業的戰略目標和定位，并努力朝著戰略目標的方向發展。在績效管理中，績效考核是較為重要的一種手段，通過對企業員工和部門進行績效考核，能夠對企業的績效管理效果進行量化的檢驗，并得到充分及時的反饋，從而進行改變和調整。在績效考核的結果反饋和指導下能夠對企業的績效進行動態改善，從而不斷提升企業的績效。這里涉及到一個較為重要的概念就是KPI，即關鍵業務指標。這是進行績效考核中最為重要的組成部分，企業在進行關鍵業績指標的設定時，需要保證其能夠被識別，并可測量，且能夠不斷進行改進。因而對于咨詢企業來說，進行績效管理，則主要是通過對企業員工和部門的績效進行考核，從而實現企業不斷發展的目標的過程。

四、建立企業績效管理的策略

（一）戰略規劃明確目標

建立企業績效管理的第一步便是進行必要的戰略規劃，由此確立企業的發展方向與具體目標，這是企業建立績效管理制度的重要基礎。工程設計咨詢企業需要在確切分析自身所處情況以及具體的市場定位的基礎上，做出相應的市場發展戰略與規劃，對發展目標延伸拓展以形成更為長遠的目標，同時在此之間需要確立更為具體的階段化的目標與相應的發展措施。在確立了階段性目標的基礎上，企業需要對各階段的目標進行分解具化，將目標的實現、措施的實施具體到其下的每個部門和項目之上，從而使各項目、各部門的員工都能在明確自己目標的基礎上更為有方向、有目標地進行工作，這在一定程度上能夠極大地激發員工的工作積極性。

（二）遵循原則制定指標

設計咨詢企業在明確自身的戰略規劃之后，就需要遵循一定的原則進行KPI指標的制定，而具體的遵循條件主要包括：首先指標需要與企業確定的階段性發展目標直接相關，同時具備清晰可測量的特性，因此也需要盡可能地采用定量化的指標；其次，指標的選擇需要注重典型性，需要篩選更為重要、影響較大的指標，同時，指標的確立不能過濫，過多的指標會使其失去應有的作用。從大體上來說，指標主要分成企業、團隊、個人三個層級，其中企業級的指標是依據企業所需進行確定的，其中依據的信息主要是市場經營以及人力資源等，而團隊級的指標則是具體到各個項目與部門的，參考的信息主要有專業技術和經濟效益等，最后，個人級的指標則是更為具體地細化到每一個工作個體，通過工程業績等因素加以選擇。

具體的KPI指標的例子列舉：企業級的針對市場經營方面的指標便是各個具體的市場的占有率，而針對人力資源的指標則是企業所擁有的各個領域的專家數量，具體的包括博士、院士或是工程師等等；團隊級的指標主要包括了各項專利技術、各種專業獎項等專業技術指標，和各類成本指標、預算指標等相應的經濟效益指標；最后，個人級的具體指標則主要有掌握的專業技術和具體的工程業績等指標。

（三）制定測量方式與周期

在指標確立之后，便需要更進一步，制定具體的測量方法和周期。在測量方法的制定上首先需要秉持的原則便是客觀公正，盡可能地避免定性化的指標，更多地使用定量指標。定性指標在一定程度上很難做到真正的客觀公正，其中往往會摻雜一定量的主觀因素，從而使具體的評定者在操作的過程中無法做到完全的一致。在保證客觀公正以后，測量方式的選擇還需要盡可能地做到簡單易操作，需要盡可能地擯除繁瑣復雜的測量方式，并對各個不同的指標確定相應的測量周期，具體而言：針對企業員工的個人考核，可以每月進行一次匯總，而具體部門對員工的考核周期則可以適當地更長一些，一年進行一次；企業對部門的考核也可以以半年或一年為一個周期進行考核；對企業自身的測量考核同樣適合一年進行一次。類似的測量周期的確定同樣對企業績效管理發揮著重要的影響。

（四）尋找問題加以改進

最后，在前幾步相繼完成之后，并不意味著企業的績效管理策略就完成了，在這之后，還需要進行最后的審查，從中找出隱藏的問題并對其加以改進。績效管理的完善是在不斷的找出問題與改進問題的反復中向前進行的。那么，針對這樣的目標，需要建立必要的分析模型進行更為具體的測量分析，從具體的數據結果中找出問題，為下一步的改進與完善作準備。具體的，在成本考核的操作中，可以通過對實際成本預算以及工作量等基準的比較，從中判斷出預算是否足夠準確，從而便于進行針對性的變化，提升預算的準確性。

五、結語

在我國當前市場的激烈競爭環境下，工程設計咨詢企業若要實現自身的可持續發展，則需要對自身的組織結構和管理模式進行升級調整，進行全面合理的戰略規劃和布局，并切實落實績效管理。對于規劃咨詢企業來說，需要從自身實際情況出發，從設定的戰略目標進行考慮，形成高效的績效管理體系，對KPI等指標的設定進行充分關注，并不斷加以改進，同時需要對其進行正確認識，避免進入誤區，不能為了考核而考核，從而才能真正實現績效管理的目的，幫助企業實現可持續發展。