基于EPC總承包項目管理的問題分析及對策研究

馬純樸

中國電建集團西北勘測設計研究院有限公司 陜西西安 710065

1 EPC總承包模式簡析

EPC總承包模式是一項比較成熟且被廣泛運用的承包模式，主要是指總承包商（包括承包商聯營體/聯合體）與建設投資方簽訂的工程設計、施工、設備采購及運營的交鑰匙工程合同，EPC總承包商根據建設投資方對整個工程的定義而全方位實施，無論是在質量管理、進度管理、安全管理、費用管理方面均對建設方全面負責。相比施工總承包模式、工程施工管理模式等，EPC總承包模式能將設計、采購、施工的各個環(huán)節(jié)融為一體，發(fā)揮總承包商的主觀能動性，從而有利于工程進度的實施和成本的控制，并能保障建設投資方投資效益[1]。

2 EPC項目風險的分類

在EPC項目的實施過程中，項目業(yè)主對工程實施過程的參與度較低，一般只是對功能上提出自己的需求，并要求總承包商在約定總價的基礎上按合同完成項目，將很多傳統模式下需要業(yè)主承擔的風險都轉移給總承包商。而項目總承包商需要負責完成項目從設計、設備材料采購到工程管理的全過程，必然要面對項目的各種可預見或不可預見的一系列風險并承擔由此帶來的損失或成本增加。

根據EPC項目自身的特點，可以按照項目外風險和項目內風險來劃分，項目外風險一般包括自然風險、政治風險和經濟風險等，其中經濟風險主要包括經濟形勢的好壞、物價的穩(wěn)定性、融資成本的高低等等。項目內的風險又可分為技術類風險和非技術類風險。其中技術類的風險可以按照項目實施的階段來分類，比如投標階段、設計階段、采購階段、施工階段等。技術類的風險往往是由于采用的某些技術不太成熟穩(wěn)定，導致某些階段的施工不能保質保量的完成。還有可能是某些采購、制造過程中的不完善，導致項目成本增加，工期延長或無法重復滿足業(yè)主的需求[2]。

3 EPC承包商在實施項目工程管理中的對策

3.1 理清工作范圍，界定責任

EPC總承包合同管理的首要任務是要認真準確地理解和明確EPC合同的工作范圍，根據合同條款劃清建設投資方和EPC總承包商的責任界限。在投標階段，投標方應組織商務、技術等專業(yè)人員認真審核投標文件，對合同工作范圍及技術條款掌握清楚，簽訂合同之后，EPC項目部要組織各部門認真學習合同，將合同工作范圍和責任界定傳達到位，盡量避免或減少在工程建設過程中發(fā)生不必要的合同變更。在合同實施過程中，積極與建設投資方溝通交流，將EPC合同規(guī)定范圍之外預計會實施的工作內容，根據合同之約定，以書面形式正式告知業(yè)主，避免在具體實施中出現相互推諉的情況，從而造成費用的增加，增加承包商的商務或技術風險。

3.2 加強合同管理技巧，善于轉移變更責任

EPC總承包商是各專業(yè)分包商管理的總集成，要加強分包商的變更管理，在專業(yè)分包上，既要重視專業(yè)分包商的專業(yè)能力，也要防范專業(yè)分包商對變更的不專業(yè)，不但要捆綁，更要采取轉移變更責任。作為EPC總承包商，要充分做好專業(yè)分包商與建設投資方在工程變更中的轉化關系，在具備科學嚴謹的分析和夯實的支持材料的前提下，讓分包商也相應地承擔項目前期地質條件的變化而引起的變更。

4 加強設計管理

4.1 加強設計管理，嚴格控制設計變更

在EPC管理模式下，設計方作為重點管理對象，工程變更的源頭很多都來自于設計，整個EPC工程建設技術質量取決于設計成果的優(yōu)劣，所以要狠抓設計管理。在設計階段，EPC承包商應精心準備、周密籌劃，全面、細致、扎實地做好設計分包方的選擇工作，在設計階段為設計方提供優(yōu)質的工作環(huán)境和氛圍，為設計和建設投資方架設溝通的橋梁。將設計成果的質量和進度作為項目考核的重點，加強設計履約管理，促使設計單位提高設計深度、改善設計質量。在施工過程中，要求現場配備專業(yè)的管理人員，對設計變更實施有效控制和審查，確保工程建設項目設計變更的規(guī)范化。

4.2 強化設計優(yōu)化，發(fā)揮設計管理的服務作用

EPC總承包商需要全面了解項目工程的全過程，既要和其他參建單位進行溝通，還要和業(yè)主進行熟悉的業(yè)務交接，更需要為各個參建單位提供服務，協調設計管理工作的順利實施。例如，在某工程項目設計管理過程中，EPC總承包商牽頭設計、施工等單位，定期召開設計工作協調會議，開展專業(yè)技術交流，強化設計優(yōu)化工作，通過分析工程項目實際情況，組織設計投入大量人力成本，經過與業(yè)主單位和設計單位協調，開展諸多方面的設計優(yōu)化措施，比如：開展了引水隧洞和大壩開挖、填筑的設計優(yōu)化工作，其中引水洞的洞涇從12.8米優(yōu)化到11.4米，大壩開挖及澆筑將節(jié)約5-6萬的工程量；對大壩廊道位置進行了優(yōu)化，使得廊道位置與大壩上游距離滿足推土機和壓路機攤鋪和壓實的要求，大大降低收縮裂縫出現的可能性，同時避免上游水滲漏到廊道內等。

4.3 強調設計監(jiān)管，發(fā)揮設計管理的監(jiān)督作用

EPC總承包商承擔著設計、采購和施工的全部責任，總承包合同中需要明確責任界面，避免出現傳統設計模式中的設計、施工職責不清晰的問題。在EPC總承包設計管理過程中，總承包商需要發(fā)揮設計管理的監(jiān)督作用，在工程設計理論和實踐經驗的基礎上，為設計管理工作提供指導，引進先進的工程設計方法，深化、調整、優(yōu)化工程設計，找準項目投資過程中安全和經濟之間的最佳平衡點。

5 EPC模式下全壽命周期質量管理體系

5.1 事前質量控制

（1）人員方面。作為EPC的總承包企業(yè)應該重視對于各環(huán)節(jié)人員的裝配式建筑相關知識的培訓以及經驗的積累，在人員方面逐步實現專業(yè)化。

（2）機械方面。需要在各項機械使用前對其質量進行全面的檢查，以及各項資料、質量標準等進行核實，保證各項機械的順利使用，消除質量隱患。

（3）材料方面。材料選購方面應制定相應的標準，規(guī)范材料購入流程以及生產流程，從源頭上確保建筑工程的質量。

（4）方法方面。EPC總承包商應該明確質量檢查制度和規(guī)范，包括前期準備階段檢查制度、過程控制檢查制度、成果驗收檢查制度等。在項目實施前，總承包商需要明確質量目標以及責任主體，確保項目在質量保證的前提下推進。

（5）環(huán)境方面。在項目開展前，應對施工的“現場”進行規(guī)劃、勘測等，避免現場環(huán)境對建筑工程的開展產生不利影響。

5.2 事中質量控制

在EPC模式下，設計、制造、采購、施工等不同的環(huán)節(jié)形成合理穿插、深度融合，打破了之前先由設計方完成設計、然后構件制造商生產構件、最后施工方吊裝安放的局面，為建筑的全項目周期的質量管理保駕護航。同時BIM和RFID技術的應用也成為連接各階段的一個良好的橋梁[3]。

5.3 事后質量控制

事后質量控制主要起到總結和追溯的作用，對整個建筑工程所出現的質量問題進行回顧，并且將質量問題導入到BIM模型中進行詳細分析和存檔，從而明確質量控制的責任主體。

6 風險管理在EPC項目中應用

EPC項目在實施的過程中充滿風險，通過風險管理對項目實施前后各個環(huán)節(jié)的風險加以防控，使風險帶來的不利最小化，保證項目的順利實施。EPC項目實施風險管理的目的就是減少或避免風險的發(fā)生的概率，假如發(fā)生了，那就通過預定的風險管理措施減少損失。

EPC項目實施風險管理時，首先要結合EPC項目的特點對風險管理制度和流程進行規(guī)劃，確定項目風險管理的目標，從而對照目標而對整個風險管理工作進行細化、標準化和流程化，為后續(xù)的風險管理實施做好準備。

其次我們要對風險進行識別，只有提前對風險進行識別，知道了哪些是風險，才能有效的加以防范。識別風險的辦法有很多，包括專家判斷法、頭腦風暴法、情景分析法、流程圖法和故障樹法等等。在一般情況下，風險識別都會采用多種方法同時來進行，根據不同方法得出不同的識別結果，最后加以綜合論證和分析。

將識別出來的風險進行評價分析是EPC項目風險管理的重要步驟，對EPC項目風險進行評價，首要建立一套科學合理的風險評價指標體系，然后根據指標體系科學合理的選取影響EPC項目的各個風險因素，并通過一定方法對各個風險因素的概率等級和危害程度進行評價分析，為后續(xù)做好風險應對方案打下基礎。

通過風險識別和評價，對項目實施前和實施過程中會發(fā)生哪些風險，風險的危害程度大概會是怎么樣有了明確的認識，下一步就是研究怎么解決問題了。需要針對不同的風險，采用合適的風險應對措施，研究找出相對應的風險應對方案，把風險可能帶來的損失降到最低。處理和控制風險最優(yōu)的選擇是預防風險，防范于未然，事先采取相應的措施防止風險的發(fā)生。預防風險對管理者的預判能力和經驗提出了很高的要求，對EPC項目總承包商來說，投標議標階段是預防風險的關鍵時期。總承包商首先要對現場進行詳細勘探，了解項目現場的地質、水文、氣候、地下管線等具體情況，預估現場情況可能對項目實施帶來的影響并加以應對。對工程所在地經濟、社會、法規(guī)、物價水平、人力成本、材料物資情況進行摸底，為后續(xù)的工程管理和成本控制預防消除風險。還要組織有經驗的人員對項目的招標文件和合同條款進行仔細研究，要求業(yè)主對不嚴謹、模糊、有歧義的條款進行澄清，對不平等條款進行修改調整，不合理的條款堅決拒絕，切忌為了中標放棄自己的原則，為后續(xù)項目管理埋下隱患。