HRBP在企業實踐中的挑戰及建議分析

□俞金陽

隨著人力資源管理的理論不斷發展，三支柱理論已被廣泛熟知，該理論是將人力資源部與業務部門更緊密結合的理論，以業務為導向。但在企業對三支柱理論實踐的過程中，遇到了不少挑戰，如HRBP工作職責的不清晰、HRBP自身能力不匹配崗位等，本文針對HRBP實踐中所遇到的挑戰給出相應建議。

一、HRBP的含義及構建

如今，三支柱理論模型被廣泛熟知，各公司紛紛模仿，使得人力資源管理在公司管理當中起到越來越重要的作用，在公司的發展決策上，人力資源部的意見也越來越被重視。三支柱模型由戴維·尤里奇在1997年提出，該模型將人力資源分為人力資源業務伙伴（HRBP）、人力資源共享中心（HRSSC）以及人力資源專家（HRCOE）。

人力資源業務合作伙伴簡稱HRBP，其主要負責公司人力資源政策、管理制度的規劃和落實，幫助各事業部進行人才管理工作，輔助事業部領導進行管理、決策，同時針對事業部的戰略要求提供解決方案，將自身價值與事業部的業務相結合，發揮HRBP的作用。人力資源共享中心是將企業各業務單元中所有與人力資源管理有關的基礎性行政工作統一處理，比如員工招聘、薪酬福利核算與發放、人事檔案咨詢服務等集中起來，建立一個服務中心來統一進行處理。人力資源專家的主要職責是為業務單元提供人力資源方面的專業咨詢，從專業角度協助企業制定和完善HR方面的各項管理規定，并指導HRSSC開展服務活動。

該理論提出后，受到企業界的推崇，紛紛使用該理論提出的人力模型進行改革，設立了HRBP職位等，但對企業人力構架迭代更新的過程中，發現該理論并沒有提高企業的經營效率和降低企業成本，甚至使企業人力成本變大。三支柱模型雖受到廣泛采納，但由于人力資源工作者在思想層面上并沒有完全轉變過來，導致在三支柱理論的應用過程中遇到不同的挑戰，本文對三支柱模型中的HRBP支柱所遇到的挑戰進行分析。

二、HRBP所遇到的挑戰

HRBP定制化地滿足業務部門的需求，是貼近業務的關鍵，因此對HRBP的從業人員要求較高，要求有人力資源專業素養，又懂業務知識，同時具備創新能力、洞察能力等。但是目前從業要求與實際人力資源從業人員素質與學習能力間的鴻溝較大，同時一些企業在實行三支柱模型后，出現角色之間職責的重疊或沖突，員工對自身職位的認識不清楚，因此產生了一些具體問題和挑戰。

（一）HR與HRBP協作之間的挑戰

在一些公司的職責劃分中，同時存在傳統的HR，也有三支柱模型中的HRBP。HR隸屬于公司人力部，HRBP隸屬公司各個事業部，HR負責傳統的六大模塊內容，細分為招聘、培訓等，而BP主要負責事業部內其他工作，包括但不限于考核績效等傳統人力職責。由于隸屬于不同部門，使得HR與HRBP溝通交流并不多，這會導致下面的問題，在春招與秋招期間，招聘HR工作重心位于校招上，公司會安排由HRBP補位進行社招。由于HRBP對具體招聘流程不熟悉，招聘HR與HRBP之間溝通不緊密，信息沒有很好地共享，導致招聘的結果并不能滿足業務部門的要求。

（二）HRBP的定位不清晰

三支柱模型中HRBP的主要職責是協助公司中高層領導進行戰略規劃，為業務部門戰略提供建議，以及幫助業務部門方案的落地與實施。現公司中的HRBP并沒有很好理解自己的角色，還是停留在輔助性工作的層面上，深陷日常性瑣碎事務性工作中，無法抽身，與人力資源共享中心的職責區分不明確，這造成了低效率高成本。其中主要原因：一是HRBP自身對該崗位的認知停留在粗淺的層面，未真正了解崗位背后所需要的專業支持，在思想上未從之前的模式轉變過來，導致自己深陷日常性工作中，沒有起到HRBP應盡的職責；二是企業對人力資源管理的模糊，企業沒有健全三支柱模型，只是單獨設立了HRBP這一支柱，沒有人力資源共享中心來支持HRBP的日常性工作，使一些崗位的職責重疊或發生沖突。

（三）HRBP自身能力的不匹配

HRBP作為公司的業務伙伴，是要將業務部門作為自身的客戶對象，滿足業務部門的咨詢、方案解決。但由于大部分HRBP由HR角色轉換過來，其還局限于HR思維，不能跳脫出來，未能從業務、全局的角度看待問題，提供良好的解決方案，缺乏好的戰略決策支持技術。或者一些HRBP是由業務部門內部人員轉化而來，其對人力資源的知識掌握并不熟練，也會導致人崗不匹配。同時在HRBP的工作者中，高學歷工作者占比較低，大多為專科和本科，碩士和博士學位人員較少，只占5.3%。

三、HRBP的優化實踐

各企業在人力資源架構的改革中都會遇到不同的問題，有效地解決這些問題，可以幫助企業更好地調整組織構架，控制企業成本，對企業的發展具有促進作用。本文從企業以及個人角度對HRBP實踐優化進行建議。

（一）HRBP要從內外兩個方面提升自己

對于具體的問題，招聘HR與HRBP在補位過程中，交接不清晰，導致結果不如意的問題。一是可以將三支柱理論產生的HRBP與原先的人力模塊的HR統一部門管理，不分開管轄。增強HRBP與HR或者資源共享中心的溝通，同時對HRBP進行資源共享，幫助HRBP進行更好的補位工作，賦能HRBP，同時增加溝通有效性。

1.對內的提升。HRBP首先要認清自己職位的定位，從全方面頂層設計來看待問題，提高自身的業務能力、管理能力。該職位是一個管理咨詢職位，而不是事務性職位。同時HRBP要不斷學習新的知識，增加自己的知識儲備，提高自身的能力，了解最新的市場變化以及人力資源管理的改革創新。克己，不斷提升自己的素質，對該職位也會有更多的賦能，更好地了解該職位的意義。

2.對外的提升。HRBP要主動了解業務部門的需求，了解業務部門通過什么來盈利，持續驅動創新，這樣可將自身的專業知識反饋到對業務部門的服務中去，提升整個業務部門的協作效率。同時要去理解如何通過員工為公司創造價值，要從人力資源管理的監督者身份走出來，把自己當做業務部門經理來創造價值。

（二）公司人力資源管理的幾點建議

1.公司要提高對人力資源部的重視。HRBP對公司提供建議不被采納時，會降低HRBP的工作積極性，因此要對HRBP的建議重視起來，他的職責即是對公司規劃提供決策，而不是在幕后進行事務性活動。同時不能只重視HRBP一個支柱，弱化人力資源共享中心與人力資源專家，很多企業只重視HRBP支柱，并沒有很好地發揮HRBP的作用，反而使HRBP深陷日常性的事務中。因此，企業要從上而下地重視起人力資源管理，建設與戰略發展和管理比較貼切的組織構架，在采用三支柱模型時，就保證了HRBP的地位，而不是換湯不換藥。

2.HRBP身為公司的業務合作伙伴，需要對人力資源的各方面知識有深刻了解。應該了解業務部門的需求，挖掘他們所需要的，這對HRBP提出了更高的要求。因此，公司在選擇HRBP時也需要慎重考慮，否則難以達到業務伙伴的要求。在選擇人才時要考慮以下幾個因素：HRBP提供全方位的人力資源服務，不再聚焦于人力資源的一個專業領域；該職位更加貼近“客戶”，要滿足業務部門不同的需求；該職位需要參與戰略制定，引導變革，因此人選需要有足夠大的視野，幫助企業進行決策。

3.靈活運用人力資源外包。在社會不斷發展的今天，產生了大量專業的人力資源公司，若企業無法構建自身特有的人力資源體系，也可以靈活運用人力資源外包，將事務委托給專業公司，自己集中精力處理戰略發展問題。

總之，設立三支柱構架并不適用于所有公司，各公司也要看自身的發展情況和企業規模，中小型企業并不適合該模式管理，其形成不了資源共享中心以及自己的人力資源專家，對企業的不同時期要進行靈活變化。同時，公司高層對人力資源部的支持也很重要，否則使用三支柱模型也只是空有形式。此外，公司對HRBP人員的甄別以及HRBP自身成長是否切合該崗位都對HRBP模式的推行有重要作用。