供應商管理

基礎要點

1.為內部和外部供應商創建單一可見性和控制點。

2.通過協商和談判，確保合同協議與企業業務目標與法律相一致。

3.在服務與產品的整個生命周期中，通過監控績效，管理內外部供應商，確保合同與協議條款的落實。

4.首選采用多源采購模式。

5.從風險、成本、績效價值、依賴程度等維度評估供應商。

6.從計劃、評估、談判、分類、功效等方面與供應商進行交互，并對合同進行新發、更新或終止。

解讀

企業在不增加固定人員與成本的前提下，通過與外部第三方簽署產品合同，或與內部其他部門約定服務，以提高自身整體的效率和業務水平。

無論供應商是直接上門、還是以間接遠程的方式交付服務或產品，甲方企業在享受便利的同時，也面臨著由此帶來的一些潛在的風險。因此，我們需要從如下角度進行管控：

1.標準化考核

作為甲方，應當在服務合同簽署之際，就考慮制定短期甚至是中長期的供應商KPI的考核標準，并保證執行的客觀性。我們既可以從服務交付的時間和完成度進行量化，也可以從甲方對接人員（甚至是客戶）的滿意度等方面，獲取各種第一手的數據。此舉不但是對甲方企業管理層的負責，也是對于各類供應商整體“形象”的綜合評判。

如今隨著更多的企業使用到了云端服務，云服務供應商顯然不會派人來到甲方的機房或辦公區，云服務消費企業也不大可能常去他們的云服務器機房實地考察。

因此，為了保證服務的“信價比”，我們應當事先設定好報告的模板、以及填寫內容項的格式，并審計和匯總有關云供應商的各類報告，以實現遠程協調與管理。

2.“池化”供給

我們可以對手頭的多個供應商進行“池化”，在營造良性競爭環境的同時，對于那些無法通過自身改進來提升服務種類和質量者，采取末位淘汰。

此外，我們還可以進一步以合同條款約束的方式，讓供應商以自身服務“池化”的方式，保證為甲方企業提供充沛的硬件和產品資源。

實務

在對供應商及其合同的管控方面，我們企業進行了如下實踐。其中，對于每一次現場或遠程服務，我們都會衡量如下維度：

1.服務開始之前，是否已聯系并告知甲方具體時間和工作內容，是否包含甲方應注意或配合的事項？是否出示了工單？

2.服務操作的全程是否伴隨有相應的日志與記錄？

3.服務完成或產品交付后，是否填寫了工單，并要求甲方簽字確認？

4.是否遵守了合同規范與職業道德，不在任何場合泄漏甲方的信息、并保護知識產權？

5.是否能夠通過例會制度，及時溝通和解決產品交付或服務過程中雙方發現或碰到的問題？

另外，考慮到真實的服務與產品都是由供應商的具體員工所提供的，而如果在談合同的時候甲方一味壓低價錢的話，供應商難免為了節約成本，無法保障服務人員的素質和水平。

因此，我們每年在與供應商談判或更新合同時，會根據整體行業、及經濟形勢給出一定的漲價區間，再按照服務效果的實際反饋給予適當的增減，有理有據地讓供應商心服口服。