管理文化助力企業(yè)創(chuàng)先爭優(yōu)

秦佑其 劉鳳舞

中鐵五局機(jī)械化公司混凝土分公司于2012年初成立，現(xiàn)有員工205人，其中，職工55人，外聘員工150人，組成了5個(gè)混凝土架子隊(duì)，共計(jì)20個(gè)工班；自有機(jī)械設(shè)備97臺(tái)（套），原值7 274.49萬元，凈值3 379.02萬元。分公司努力打造管理文化，通過構(gòu)建“分公司—架子隊(duì)—工班”三級管理模式、制定相關(guān)管理制度、廣納各類人才、加強(qiáng)內(nèi)部管理，促進(jìn)了分公司穩(wěn)步發(fā)展。

制度文化助力企業(yè)強(qiáng)管理

沒有規(guī)矩不成方圓。分公司成立之初，領(lǐng)導(dǎo)班子就組織專人制定各類管理制度，并匯編成冊，發(fā)放到各攪拌站作為日常工作指導(dǎo)，推動(dòng)分公司逐漸步入制度化規(guī)范化發(fā)展軌道。2018年，分公司又整理和修訂了原來的《管理制度文件匯編》，確保新的管理制度與時(shí)俱進(jìn)。

在這些制度文件中，分公司重點(diǎn)建立了原材料消耗控制、設(shè)備維修配件控制等成本管理控制體系制度，以此嚴(yán)格控制各項(xiàng)成本費(fèi)用的支出，并將成本控制作為工班季度績效考核的主要內(nèi)容。這些制度實(shí)施多年來取得了良好效果。

強(qiáng)化人工成本管理。根據(jù)公司要求，2016年，分公司不再分管主材和混凝土運(yùn)輸車的成本，而側(cè)重加強(qiáng)人工成本消耗控制。針對這種情況，分公司實(shí)行“精兵簡政”，各片區(qū)負(fù)責(zé)人員切實(shí)把好關(guān)，對富余人員進(jìn)行適當(dāng)精簡，富余人員全部上報(bào)分公司后進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配，并將人員配置管理納入工班績效考核管理之中，有獎(jiǎng)有罰，有憑有據(jù)，有效減少了人工成本的不當(dāng)支出。

強(qiáng)化機(jī)械設(shè)備管理。項(xiàng)目采取兩大措施推進(jìn)管理：一是對自有設(shè)備管理。攪拌站設(shè)備實(shí)行工班長負(fù)責(zé)制，攪拌站拆建、維修均由分公司自行組織人員進(jìn)行，對原來的修理人員安排再學(xué)習(xí)，并編入設(shè)備操作手值班隊(duì)伍，確保設(shè)備高利用率；對自有罐車司機(jī)，實(shí)行保底工資+方量提成+保管司機(jī)工資模式，自有的運(yùn)輸車同其他外租運(yùn)輸車一樣與項(xiàng)目直接簽訂租用合同，在同等條件下實(shí)現(xiàn)平等競爭，此舉為單位節(jié)約了一定開支。二是對外租設(shè)備管理。為便于管理，混凝土運(yùn)輸車、裝載機(jī)由分公司進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配和安排，各工班需要增加罐車，必須提前報(bào)項(xiàng)目經(jīng)理和分公司經(jīng)理審批，減少了邊際開支。

組建拆裝突擊隊(duì)。為節(jié)約成本，分公司自行組建了一支由分公司副經(jīng)理任隊(duì)長、業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的員工組成拆裝突擊隊(duì)。隊(duì)員平時(shí)在各自項(xiàng)目工班工作，一旦接到公司下達(dá)的任務(wù)，快速集結(jié)，突擊完成拆建站任務(wù)。2018年7月，雙洮建站，時(shí)間緊任務(wù)重，突擊隊(duì)歷時(shí)25天艱苦拼搏，圓滿完成了雙洮項(xiàng)目2個(gè)攪拌站的建站任務(wù)，在中國中鐵雙洮公路經(jīng)理部的臨建工程節(jié)點(diǎn)工期目標(biāo)考核中，三工區(qū)獲得第一名，四工區(qū)獲得第三名，為公司在雙洮項(xiàng)目的施工爭得了榮譽(yù)。

培訓(xùn)文化助力企業(yè)強(qiáng)科技

作為專業(yè)化分公司，其特點(diǎn)是“導(dǎo)向?qū)＃寄軓?qiáng)”。根據(jù)這一特點(diǎn)，分公司必須加大技能人才的培育力度，用人才培育科技，用科技推動(dòng)項(xiàng)目發(fā)展。

針對工作性質(zhì)導(dǎo)致人員高度分散的實(shí)際情況，分公司一是加大資金傾斜，投入6 000多元購買了機(jī)械設(shè)備、經(jīng)濟(jì)核算等方面的圖書，為工班學(xué)習(xí)提供工具。二是創(chuàng)新培訓(xùn)形式，分公司采取“送出去”培訓(xùn)、導(dǎo)師帶徒培訓(xùn)、網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)、自我學(xué)習(xí)和定期邀請廠家技術(shù)人員到現(xiàn)場授課等方式，加強(qiáng)人才培養(yǎng)。目前，他們已有19人取得拌和站站長和技術(shù)主管資質(zhì)。三是組織技能競賽，分公司在每年舉辦“青工技能比賽”，營造員工學(xué)技術(shù)、鉆業(yè)務(wù)的良好氛圍。2017年，由局主辦、公司承辦的混凝土攪拌工技能大賽，分公司取得了“團(tuán)體第一名”和“優(yōu)秀組織獎(jiǎng)”2項(xiàng)榮譽(yù)。

在強(qiáng)有力的培訓(xùn)滋養(yǎng)下，分公司科技創(chuàng)新成果異彩紛呈。一是分公司對所有新建項(xiàng)目全部采用脈沖式除塵設(shè)備，解決了水泥進(jìn)料時(shí)產(chǎn)生的粉塵排放問題。如，原國道205項(xiàng)目改造成脈沖式除塵設(shè)備后，得到業(yè)主高度評價(jià)，并組織施工單位到攪拌站觀摩學(xué)習(xí)，業(yè)主當(dāng)場表示將在三明市基建工地全面推廣。二是銀西項(xiàng)目一號站自行設(shè)計(jì)集塵房集塵排污系統(tǒng)，現(xiàn)場除塵效果良好，并在牡佳、神木、西察、敦當(dāng)?shù)刃陆?xiàng)目中大范圍推廣。三是污水處理由三級增加為五級處理池，拌和站內(nèi)污水經(jīng)過五級處理后能夠重復(fù)使用，使污水達(dá)到零排放。四是牡佳拌和站冬季施工增添新措施，確保了在-25℃混凝土的正常生產(chǎn)。五是分公司在新建攪拌站安裝ERP后臺(tái)管控系統(tǒng)，先后在蒙華項(xiàng)目攪拌站、銀西鐵路項(xiàng)目攪拌站運(yùn)行，對混凝土的生產(chǎn)組織、質(zhì)量管理、成本控制、報(bào)表統(tǒng)計(jì)分析等都發(fā)揮出了較好的作用。

廉潔文化助力企業(yè)強(qiáng)隊(duì)伍

項(xiàng)目各工班由于相距較遠(yuǎn)，管理跨度較大，給分公司對架子隊(duì)、工班日常管理和監(jiān)督工作帶來了一定的難度。對此，分公司加強(qiáng)廉潔文化建設(shè)，主要采取了以下措施：一是充分利用領(lǐng)導(dǎo)人員到現(xiàn)場出差的機(jī)會(huì)，進(jìn)行宣講、檢查和調(diào)查，增強(qiáng)員工的廉政意識。二是注重預(yù)防和治理腐敗的制度建設(shè)。三是全面落實(shí)黨風(fēng)廉政建設(shè)、廉潔風(fēng)險(xiǎn)防控工作責(zé)任制，分公司每季度與領(lǐng)導(dǎo)干部進(jìn)行廉潔談話、每個(gè)月召開廉政會(huì)，與各架子隊(duì)、工班及機(jī)物采購單位和相關(guān)人員簽訂《廉潔協(xié)議》，下發(fā)廉潔從業(yè)規(guī)范。四是充分發(fā)揮工班廣大員工的監(jiān)督職能。五是依靠項(xiàng)目部、隊(duì)進(jìn)行監(jiān)督。六是嚴(yán)把發(fā)票的審核、簽字、確認(rèn)關(guān)口。對涉及“三重一大”問題，如重要人事任免、重大資金使用、規(guī)章制度出臺(tái)、員工獎(jiǎng)勵(lì)處罰等，均采取會(huì)議討論后民主決定。在節(jié)假日，分公司加強(qiáng)“四風(fēng)”排查，認(rèn)真落實(shí)好、執(zhí)行好廉政建設(shè)的各項(xiàng)規(guī)定。

經(jīng)過幾年的細(xì)心經(jīng)營，中鐵五局機(jī)械化公司混凝土分公司以精益求精的工作作風(fēng)、敢闖敢干的拼搏精神，逐漸發(fā)展成為一家技術(shù)一流、顧客滿意、高效精細(xì)的專業(yè)分公司，曾多次獲得“紅旗項(xiàng)目部”“優(yōu)秀專業(yè)分公司”“先進(jìn)黨支部”等榮譽(yù)稱號。