中國(guó)情境下的企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)戰(zhàn)略

余文 孟勇

摘要：持續(xù)成長(zhǎng)是企業(yè)永恒的命題，企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)既要追求利潤(rùn)的增加和市場(chǎng)的擴(kuò)大，也要謀求企業(yè)和社會(huì)、自然的和平共處、和諧發(fā)展，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)生命力的延續(xù)和長(zhǎng)壽。當(dāng)前我國(guó)長(zhǎng)壽企業(yè)個(gè)數(shù)遠(yuǎn)不如日本、德國(guó)等國(guó)家，民營(yíng)企業(yè)平均壽命也不到十年，企業(yè)生存現(xiàn)狀嚴(yán)峻。文章基于企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的概念和意義，分析了我國(guó)企業(yè)生存現(xiàn)狀和特征，探究了我國(guó)企業(yè)難以存續(xù)背后的文化原因，并結(jié)合東方管理學(xué)思想提出了若干戰(zhàn)略建議，為我國(guó)企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)和百年傳承提供一些借鑒意義。

關(guān)鍵詞：企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng);文化;東方管理學(xué);戰(zhàn)略

隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的日益復(fù)雜和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的逐漸激烈，企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)成為一個(gè)越來越重要的課題。1959年英國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家彭羅斯提出了企業(yè)成長(zhǎng)的概念，即“企業(yè)成長(zhǎng)是一個(gè)過程，這個(gè)過程的結(jié)果就是大規(guī)模化”，奠定了現(xiàn)代企業(yè)成長(zhǎng)理論的基礎(chǔ)。R.Marris結(jié)合企業(yè)的需求增長(zhǎng)和供給增長(zhǎng)，構(gòu)建了企業(yè)穩(wěn)定增長(zhǎng)模型，將經(jīng)理追求的企業(yè)增長(zhǎng)率最大化作為企業(yè)的目標(biāo)。Prahalad認(rèn)為企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的關(guān)鍵在于培育和發(fā)展企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。20世紀(jì)90年代初我國(guó)學(xué)者也開始了對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)理論的研究，如中國(guó)人民大學(xué)楊杜教授認(rèn)為企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)包括兩方面的含義，一是企業(yè)量變的過程，如營(yíng)業(yè)額的增長(zhǎng)、人員的擴(kuò)張等;二是企業(yè)實(shí)現(xiàn)質(zhì)變的過程，包括資源結(jié)構(gòu)的改善、組織創(chuàng)新、業(yè)務(wù)領(lǐng)域的變化等。相比之下，楊杜的企業(yè)成長(zhǎng)理論已經(jīng)有了較大進(jìn)步。其他學(xué)者如馬歇爾、希克斯、毛蘊(yùn)詩(shī)等都對(duì)企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)提出了自己的觀點(diǎn)。企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的內(nèi)涵隨著時(shí)間和市場(chǎng)的變化不斷呈現(xiàn)出新的意義，但總的來說，它是指企業(yè)在追求長(zhǎng)盛不衰的過程中，既要考慮近期利潤(rùn)增加和市場(chǎng)擴(kuò)大，又要考慮長(zhǎng)期持續(xù)的盈利增長(zhǎng)，以及建立和維持與社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展良好的公共關(guān)系，以不斷實(shí)現(xiàn)企業(yè)質(zhì)量互變、螺旋上升的生命成長(zhǎng)過程。不少學(xué)者試圖從各種角度來探究企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)理論和規(guī)律，但是目前的研究仍主要以西方的企業(yè)成長(zhǎng)理論為基礎(chǔ)，并未從我國(guó)特殊的歷史和文化環(huán)境出發(fā)分析問題。針對(duì)我國(guó)特殊的國(guó)情以及我國(guó)中小企業(yè)的成長(zhǎng)困局，國(guó)內(nèi)的理論研究還有待進(jìn)一步深入。

一、 企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的特征及意義

1. 企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的特征。企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)是企業(yè)面向未來持續(xù)擴(kuò)張和發(fā)展的過程，這一過程包含著規(guī)模和數(shù)量的增長(zhǎng)以及結(jié)構(gòu)和質(zhì)量的發(fā)展，是企業(yè)在較長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)由小變大、由弱變強(qiáng)的過程，它具有三個(gè)特征：（1）持續(xù)性。較長(zhǎng)的時(shí)期具體可以根據(jù)行業(yè)的平均壽命為標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)一切的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都是在企業(yè)存續(xù)的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，一些迅速擴(kuò)張但是很快銷聲匿跡的企業(yè)，如巨人、秦池等，都不具備持續(xù)性;（2）成長(zhǎng)性。有的企業(yè)雖然一直在盈利但是不一定在發(fā)展，例如開了百年的粥鋪，每天仍提供一定數(shù)量的粥，而不是像肯德基一樣進(jìn)行擴(kuò)張，也不是持續(xù)成長(zhǎng);（3）變革性。由于經(jīng)營(yíng)的不確定性，企業(yè)會(huì)中途出現(xiàn)利潤(rùn)下降、市場(chǎng)萎縮的情況，只要變革結(jié)果有利于企業(yè)繼續(xù)成長(zhǎng)，這種暫時(shí)退步的情況對(duì)于持續(xù)成長(zhǎng)的企業(yè)是正常的。

因不具備上述三種特征而失敗的企業(yè)屬于經(jīng)濟(jì)型企業(yè)，它們都在現(xiàn)有市場(chǎng)和資源的條件下追求最大經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)，為了利潤(rùn)而管理。而持續(xù)成長(zhǎng)的企業(yè)是生命型企業(yè)，以企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展為目的，為了企業(yè)的生存和繁榮而管理。

2. 企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的意義。即企業(yè)為什么要持續(xù)成長(zhǎng)。管理大師德魯克對(duì)企業(yè)價(jià)值作出了精準(zhǔn)的闡釋，他認(rèn)為企業(yè)存在的價(jià)值是創(chuàng)造績(jī)效、成長(zhǎng)員工和承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，并且這三方面是有先后次序的。企業(yè)創(chuàng)造了績(jī)效，才能給予員工成長(zhǎng)的平臺(tái)和機(jī)會(huì)，才有余力承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。企業(yè)吸收了社會(huì)資源就要有所產(chǎn)出，因此它必須要持續(xù)成長(zhǎng)。其次經(jīng)營(yíng)者的利益存在于企業(yè)中，沒有人會(huì)比企業(yè)主更關(guān)心企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)，企業(yè)的可持續(xù)成長(zhǎng)已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)所追求的核心目標(biāo)。更重要的是企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)是經(jīng)濟(jì)持續(xù)成長(zhǎng)的基石。企業(yè)是將社會(huì)資源轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的經(jīng)濟(jì)體，其轉(zhuǎn)化的效率即經(jīng)營(yíng)的有效性直接關(guān)系到經(jīng)濟(jì)發(fā)展效益的高低。企業(yè)同時(shí)承擔(dān)著解決社會(huì)就業(yè)問題的重任，企業(yè)經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定，對(duì)于社會(huì)穩(wěn)定也有著重要意義。

二、 我國(guó)企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)現(xiàn)狀

1. 我國(guó)企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)現(xiàn)狀。2013年，國(guó)家工商總局發(fā)布了《全國(guó)內(nèi)資企業(yè)生存時(shí)間分析報(bào)告》，介紹了中國(guó)企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的現(xiàn)狀，從中我們可以發(fā)現(xiàn)我國(guó)企業(yè)生存時(shí)間的一些特點(diǎn)。

（1）近五成企業(yè)年齡在五年以下。截至2012年底，我國(guó)實(shí)有企業(yè)1 322.54萬戶。其中，存續(xù)時(shí)間5年以下的企業(yè)652.77萬戶，占企業(yè)總量的49.4%。

（2）企業(yè)五年累計(jì)消亡3成以上，半數(shù)能存活8年以上。以2000年以來新設(shè)立的企業(yè)為研究對(duì)象，企業(yè)累計(jì)存活率呈逐年下降趨勢(shì)。企業(yè)成立后的第5年累計(jì)存活率為68.9%，已經(jīng)退出市場(chǎng)的企業(yè)達(dá)到31.1%;隨著企業(yè)成立時(shí)間延長(zhǎng)，企業(yè)累計(jì)存活率進(jìn)一步降低，到第13年為38.8%。

（3）企業(yè)成立后3年～7年為退出市場(chǎng)高發(fā)期，即企業(yè)生存時(shí)間的“瓶頸期”。根據(jù)2000年以來新設(shè)立企業(yè)退出市場(chǎng)情況來看，企業(yè)當(dāng)期平均死亡率呈倒“U”型分布，即前高后低、前快后慢態(tài)勢(shì)。企業(yè)在其成立后的第3年開始進(jìn)入死亡高發(fā)期，一旦度過了“七年之癢”，死亡率開始有所下降。因此，3年～7年為企業(yè)生存的“瓶頸期”，也是企業(yè)能否進(jìn)一步成長(zhǎng)、發(fā)展的關(guān)鍵期。

2. 企業(yè)生存情況國(guó)際比較。

（1）長(zhǎng)壽企業(yè)個(gè)數(shù)比較。根據(jù)日本經(jīng)濟(jì)大學(xué)教授后藤俊夫?qū)κ澜绺鲊?guó)壽命超過200年以上的企業(yè)進(jìn)行的調(diào)查，截至2012年，世界58個(gè)國(guó)家和地區(qū)中，壽命超過200年的企業(yè)共有7 212家，其中日本居首位（3 937家），占被調(diào)查企業(yè)總數(shù)的44.6%，其次是德國(guó)（1 850家），第三是英國(guó)（467家），中國(guó)排第15位（75家）。

（2）企業(yè)生存時(shí)間比較。據(jù)美國(guó)《財(cái)富》雜志報(bào)道，中小企業(yè)平均生存時(shí)間，日本為12.5年，美國(guó)為8.2年，中國(guó)僅2.5年。大企業(yè)平均生存時(shí)間，日本為58年，美國(guó)為40年，而中國(guó)僅7年～9年，差距懸殊。中國(guó)企業(yè)無論在平均生存時(shí)間還是長(zhǎng)壽企業(yè)個(gè)數(shù)上都落后于美國(guó)、日本等發(fā)達(dá)國(guó)家，企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)能力較弱。

三、 我國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)現(xiàn)狀成因分析

企業(yè)無法持續(xù)成長(zhǎng)大多可歸因于企業(yè)所處的外部環(huán)境在變化，而這些企業(yè)缺少柔性的應(yīng)對(duì)能力。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理無時(shí)不刻需要面對(duì)變化的內(nèi)外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，從而調(diào)整和改變自身的經(jīng)營(yíng)和管理要素，建立和保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)彈性。企業(yè)外部環(huán)境包括政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、文化、市場(chǎng)（行業(yè)）等方方面面，不擅長(zhǎng)對(duì)環(huán)境進(jìn)行分析并隨機(jī)應(yīng)變，很可能會(huì)令企業(yè)陷于危機(jī)。《孫子兵法》虛實(shí)篇講：兵無常勢(shì)，水無常形，因敵變化而取勝者，謂之神。企業(yè)經(jīng)營(yíng)同理，外部環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在快速變化，如果企業(yè)不變，必然會(huì)被殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)淘汰。企業(yè)管理當(dāng)如水一般，具有柔性的應(yīng)對(duì)環(huán)境變化的能力，如同人的肌體，既要有堅(jiān)硬的骨骼支撐，也要有適當(dāng)?shù)募∪庖詰?yīng)對(duì)外力的攻擊。日本三家長(zhǎng)壽企業(yè)：從廢手機(jī)里提煉黃金的鍋屋、做木工建造寺廟的金剛組、生產(chǎn)日用品的花王，無一不遭遇過來自企業(yè)內(nèi)部或外部的危機(jī)，但它們都能夠?qū)?nèi)外部環(huán)境進(jìn)行審視并及時(shí)采取挽救措施，從而令企業(yè)安然渡過危機(jī)，存續(xù)至今。

而中國(guó)企業(yè)不僅長(zhǎng)壽企業(yè)個(gè)數(shù)與外國(guó)相比為天壤之別，企業(yè)平均壽命也相去甚遠(yuǎn)，這背后有著更深層次的文化原因。

1. 道家的現(xiàn)世主義。道家講究享受現(xiàn)世生活，其注重當(dāng)下的精神滲透到我們生活的各個(gè)方面。例如“三十六計(jì)走為上計(jì)”“好漢不吃眼前虧”“今朝有酒今朝醉”等，這種實(shí)利態(tài)度演化到今天成為實(shí)利主義，這種處世方式有一定的積極意義。例如對(duì)經(jīng)濟(jì)利益的追求使得生產(chǎn)效率快速提高，然而當(dāng)其演化過度時(shí)表現(xiàn)在企業(yè)家身上就是注重短期利益而忽視長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)，導(dǎo)致很多公司以項(xiàng)目為導(dǎo)向，缺少長(zhǎng)期規(guī)劃的意識(shí)。沒有戰(zhàn)略的引導(dǎo)和堅(jiān)定的信念，企業(yè)很可能“不預(yù)則廢”。

2. 家文化。在宗法制度和嫡長(zhǎng)子繼承制的影響下，中國(guó)社會(huì)屬于低信任度文化，信任只存在血親關(guān)系中。這種家文化使得中國(guó)人對(duì)外人缺乏信任，而且是公司和員工的雙向不信任，結(jié)果就是員工忠誠(chéng)度低，人員流失嚴(yán)重。金剛組的一百多名匠人在金剛組遭遇業(yè)務(wù)危機(jī)時(shí)沒有一個(gè)提出離職，始終與企業(yè)共進(jìn)退，當(dāng)然這也是企業(yè)對(duì)他們?nèi)缤瑢?duì)待家人的結(jié)果。日本家文化中“家”的概念是擴(kuò)展到企業(yè)的，“家”不僅包括血緣關(guān)系成員，還包括由于生產(chǎn)目的而生活在一起的沒有血緣關(guān)系的成員。因此不能一味要求員工對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)，企業(yè)也要對(duì)員工有足夠的真心。

3. 儒家的義利標(biāo)準(zhǔn)。傳統(tǒng)儒家文化對(duì)待義利的態(tài)度是先義后利，不可見利忘義。這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和法律環(huán)境不健全的沖擊下已經(jīng)逐漸被企業(yè)家們淡忘，使得部分企業(yè)產(chǎn)生投機(jī)取巧，急功近利的心理，甚至喪失道德，或生產(chǎn)假冒產(chǎn)品或隨意排污破壞環(huán)境，缺乏社會(huì)責(zé)任感。而自古以來選賢任能式政府，又讓公眾對(duì)官員的能力過于自信，從而將政務(wù)十分放心地交給政府而怠于監(jiān)督，時(shí)至今日仍缺乏對(duì)公器的監(jiān)督意識(shí)，所以才有了改革開放初期造假產(chǎn)品盛行。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日漸激烈、法律監(jiān)管的完善以及人們監(jiān)督意識(shí)的提高，企業(yè)為求生存不敢再造假，于是他們轉(zhuǎn)向了消費(fèi)者看不到的幕后：三聚氰胺、假疫苗、私自排污……而時(shí)間證明了這些企業(yè)終會(huì)消失在市場(chǎng)的風(fēng)浪中。

四、 企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)戰(zhàn)略

歷史和文化原因影響著我國(guó)企業(yè)家的行為，繼而影響著我們的企業(yè)管理實(shí)踐。下面基于我國(guó)特殊文化背景并結(jié)合東方管理學(xué)的治生思想，提出若干企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)戰(zhàn)略建議，幫助企業(yè)鍛煉柔性的應(yīng)對(duì)能力，并沖破這些不利于企業(yè)管理的思想禁錮，使自己的企業(yè)能夠持續(xù)傳承。

1. 長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，重視戰(zhàn)略。首先要有戰(zhàn)略意識(shí)。戰(zhàn)略是一組管理決策和行動(dòng)，決定了企業(yè)的長(zhǎng)期績(jī)效。凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢，戰(zhàn)略意義在于明確企業(yè)發(fā)展的方向，只有方向正確，企業(yè)才不會(huì)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中迷失，即便出現(xiàn)失誤也能很快重新調(diào)整，這就具有了柔性應(yīng)對(duì)能力。而現(xiàn)實(shí)管理中，我國(guó)很多企業(yè)家缺乏戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)，企業(yè)有制定企業(yè)戰(zhàn)略的潛在需求，但對(duì)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)還處于普及的初級(jí)階段。很多以經(jīng)驗(yàn)代替戰(zhàn)略，主觀判斷多，理性分析少，缺乏科學(xué)性。因此我們需要明確戰(zhàn)略的四要素。首先是產(chǎn)品和市場(chǎng)領(lǐng)域，要能夠回答“我們的業(yè)務(wù)是什么”“我們的顧客是誰”的問題。其次是成長(zhǎng)方向，如要進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)就要培養(yǎng)技術(shù)優(yōu)勢(shì)，如進(jìn)行市場(chǎng)拓展就要增強(qiáng)企業(yè)的營(yíng)銷能力。第三是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如成本領(lǐng)先、集中化、別具特色等。最后是協(xié)同作用，強(qiáng)調(diào)對(duì)企業(yè)資源的有效利用和合理整合，企業(yè)必須找到最佳的資源利用方式以提高效益。當(dāng)企業(yè)能清楚地回答“我們的業(yè)務(wù)是什么”“我們的顧客是誰”“我們應(yīng)該著重強(qiáng)化哪些方面的能力”“我們比對(duì)手強(qiáng)在哪里”以及“我們的資源還有沒有挖掘的空間”這五個(gè)問題的時(shí)候，戰(zhàn)略就形成了。有了戰(zhàn)略的指導(dǎo)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者就能做到胸有溝壑，面對(duì)危機(jī)不會(huì)手足無措，從而帶領(lǐng)企業(yè)繼續(xù)前進(jìn)。

2. 堅(jiān)守本業(yè)，不斷創(chuàng)新。做好自己的產(chǎn)品，堅(jiān)持本行，做到成本領(lǐng)先、質(zhì)量過關(guān)并對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行不間斷改良，即漸進(jìn)式創(chuàng)新。作為企業(yè)，做好產(chǎn)品并為消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)是它最主要的職責(zé)，也是它賴以生存的基礎(chǔ)。日本三家長(zhǎng)壽企業(yè)的共同特征都是不管外部環(huán)境如何動(dòng)蕩，始終堅(jiān)守本業(yè)，不忘初心。金剛組曾經(jīng)涉足不擅長(zhǎng)的水泥建筑、房地產(chǎn)等領(lǐng)域，結(jié)果引發(fā)了危機(jī)，這也告誡我們不要盲目多元化，把自己的產(chǎn)品做好并不斷創(chuàng)新才是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。國(guó)人眼中多元化代表著企業(yè)做大做強(qiáng)，久而久之多元化成為企業(yè)成功的標(biāo)志，然而這是一種錯(cuò)誤導(dǎo)向。只有堅(jiān)持耕耘一類產(chǎn)品，才能使之成為精品從而被消費(fèi)者認(rèn)同。世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)前十名里只有通用一家是多元化公司，但是它的發(fā)展模式對(duì)于中小企業(yè)來說卻是很難復(fù)制成功的。

3. 以人為本，承擔(dān)責(zé)任。以人為本，要有社會(huì)責(zé)任感。這里以人為本有兩層含義，既包括關(guān)愛員工，也包括對(duì)消費(fèi)者和社會(huì)公眾負(fù)責(zé)，不能為獲取私利而損害員工和消費(fèi)者利益或破壞環(huán)境。海底撈就很好地踐行了以人為本的理念。例如為員工提供有專人服務(wù)的住所，給領(lǐng)班以上的員工的父母每月發(fā)幾百塊工資，在四川簡(jiǎn)陽(yáng)建造寄宿學(xué)校讓員工子女免費(fèi)上學(xué)，成立專項(xiàng)基金用于員工及其直系親屬的重大疾病治療等。另外，創(chuàng)始人張勇還曾幫助員工還債以及親自探望生病員工，這些行為演化成海底撈對(duì)員工的親情化管理制度，繼而轉(zhuǎn)化為員工對(duì)顧客熱情周到的服務(wù)，實(shí)現(xiàn)了良性循環(huán)和義利雙贏。東方管理學(xué)主張義利社會(huì)，先義后利、以義取利，即將各方的共同利益、社會(huì)的整體利益放在第一位，在此基礎(chǔ)上通過合理、合法的誠(chéng)實(shí)經(jīng)營(yíng)來謀求正當(dāng)?shù)乃饺死妫^不做損人利己、危害社會(huì)的事。義利社會(huì)代表了一種高尚的商業(yè)倫理，也是當(dāng)前所倡導(dǎo)的企業(yè)社會(huì)責(zé)任的根本要求，有利于形成良好的商業(yè)環(huán)境和社會(huì)氛圍，在更廣泛的意義上實(shí)現(xiàn)整個(gè)社會(huì)的“共贏”。

4. 德行教育，制度內(nèi)化。打造企業(yè)文化，需要建立起全企業(yè)從上至下的價(jià)值觀，同時(shí)佐以制度的約束。軍心不齊打不了勝仗，企業(yè)若沒有員工普遍認(rèn)同的文化，也如同一盤散沙。漢濱洲咨詢有限公司總裁張肇麟曾言：人是不可能被別人改變的，只有自己內(nèi)心的想法才能讓自己做事的方式慢慢改變。企業(yè)文化就是通過改變員工內(nèi)心的想法，繼而使他們自己改變做事的方式，為企業(yè)的目標(biāo)去奮斗。文化熏陶的同時(shí)，還必須依靠制度將其內(nèi)化到員工的一舉一動(dòng)中。“抱法處勢(shì)則治，背法去勢(shì)則亂”，這句話出于韓非，歷經(jīng)五千年仍不失其正確性。方太總裁茅忠群從父親手里接過企業(yè)的重?fù)?dān)后，以儒家文化對(duì)員工的教育熏陶代替六十條罰款，同時(shí)采用規(guī)章制度進(jìn)行約束，違紀(jì)現(xiàn)象逐年減少，管理效率也在提高。德治加法治，最終達(dá)到了一定程度上的“無為而治”，這就是管理的成功。

5. 選賢任能，優(yōu)先繼承。所有一代企業(yè)家都要面臨的也是企業(yè)想要持續(xù)成長(zhǎng)必須解決好的一個(gè)問題：企業(yè)繼承人的選擇。我國(guó)的私營(yíng)企業(yè)大多為家族企業(yè)，家族企業(yè)對(duì)我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展作出了巨大貢獻(xiàn)。隨著一代企業(yè)家年齡漸長(zhǎng)，接班人選擇問題開始凸顯，很多企業(yè)家會(huì)首先考慮自己的子女，然而子女未必有能力或不愿接手父輩的事業(yè)。中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)仍不健全，人們彼此間的信任度低，企業(yè)主也不愿輕易將企業(yè)交給沒有血緣關(guān)系的職業(yè)經(jīng)理人。從企業(yè)內(nèi)部選擇繼承人，則可以激勵(lì)員工，繼承人對(duì)企業(yè)運(yùn)作也更為了解，但是也有模式固化、無法帶來新思想的弊端。兩種方式各有利弊，企業(yè)主應(yīng)當(dāng)從為了企業(yè)的更好傳承出發(fā)，對(duì)兩種方式的候選人進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)，選擇最利于企業(yè)發(fā)展的人選，而不是抱著"肥水不流外人田"的想法直接交給自己的后代。

五、 結(jié)語

正如同發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)應(yīng)該堅(jiān)持的長(zhǎng)期性戰(zhàn)略，持續(xù)成長(zhǎng)也是企業(yè)永恒的命題。本文從企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的概念及意義出發(fā)，分析了目前我國(guó)企業(yè)持續(xù)生存現(xiàn)狀及特征，發(fā)現(xiàn)我國(guó)企業(yè)不僅存活時(shí)間較短，長(zhǎng)壽企業(yè)個(gè)數(shù)也非常稀少。結(jié)合東方管理的治生理論，提出了企業(yè)創(chuàng)新、文化建設(shè)及企業(yè)傳承等方面的戰(zhàn)略建議，為我國(guó)企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)提供一些借鑒意義。東方管理學(xué)認(rèn)為持續(xù)發(fā)展是指企業(yè)在不斷降低成本、提高效率的基礎(chǔ)上通過合理的經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期生存與可持續(xù)發(fā)展，要求企業(yè)處理好短期利益與長(zhǎng)期利益的平衡關(guān)系，承擔(dān)和履行必要的社會(huì)責(zé)任，形成與社會(huì)的良性互動(dòng)，在競(jìng)合多贏的原則指導(dǎo)下，謀求自身長(zhǎng)期生存和發(fā)展的同時(shí)實(shí)現(xiàn)與周圍環(huán)境和社會(huì)的共生共贏。所有的問題最后都回歸一個(gè)根本點(diǎn)上：不能為了追求效率而喪失人性。如此，健康的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)指日可待，企業(yè)也能百年流傳。

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基金項(xiàng)目：國(guó)家社會(huì)科學(xué)基金項(xiàng)目“日本供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)研究”（項(xiàng)目號(hào)：17BGJ021）。

作者簡(jiǎn)介：余文（1995-），女，漢族，河南省信陽(yáng)市人，上海工程技術(shù)大學(xué)管理學(xué)院碩士生，研究方向：企業(yè)管理;孟勇（1975-），男，漢族，上海市人，上海工程技術(shù)大學(xué)管理學(xué)院院長(zhǎng)、教授，復(fù)旦大學(xué)應(yīng)用經(jīng)濟(jì)學(xué)博士后，研究方向：東方管理、企業(yè)成長(zhǎng)理論。

收稿日期：2019-09-21。