山東推動開發區體制機制變革

市場化改革取向，是山東開發區制度創新的一大特點。通過改革，將行政和社會事務剝離，真正讓市場在資源配置中發揮決定性作用。

2020年3月17日，山東省“重點工作攻堅年”動員大會提出要“發起開放倒逼改革攻堅行動”，開發區要當好“特戰隊”，按下開發區改革“快進鍵”，全面推開各項改革任務，打造“雙招雙引”高位平臺。

山東圍繞開發區改革再次發力。

山東省有179個省級以上各類開發區，對經濟社會發展做出了歷史眭貢獻，但隨著時間推移，開發區自身積累的矛盾問題越來越明顯。且與江蘇、廣東等地相比，山東省開發區的一些指標差距較大，產業示范作用不夠明顯和突出。

打破“鐵飯碗”

山東45個試點開發區體制機制改革始于2019年7月。改革舉措聚焦體制機制創新，加快建立更加精簡高效的管理體制、更加靈活實用的開發運營機制、更加激勵競爭的干部人事管理制度、更加系統集成的政策支持體系。

改革前，山東開發區實行聘任制的僅占24.1%，遠低于全國平均水平。

體制機制改革，人員隊伍也要更新，不能只“換湯不換藥”。

在人事制度方面，主要圍繞“干部能上能下、人員能進能出、待遇能高能低”，推行聘任制、末位淘汰制，探索建立激勵競爭的干部人事制度。在薪酬制度方面，將薪酬與績效掛鉤，可高于當地同條件公務員收入不超過2倍，對特聘人才實行特崗特薪。

一時之間，“全體起立”“全員競聘”“打破論資排輩”“打破鐵飯碗”成為開發區改革的高頻詞。

濟南高新區很早就推行全員聘用制，實施無差別人力資源管理，引入KPI考核，實現薪酬管理由“鐵工資”向“活薪酬”轉變。招商人員在北京中關村的“掃樓”“地推”式招商成果顯著，在2018年國家級高新區綜合評價排名中，位列全國第十一位，全省第一。

青島拿出功能區先行先試，管委會不明確機構規格、行政級別，從普通工作人員到管委會主任，公開選聘。選聘后5個試點功能區人員平均年齡35.5歲，并按照不低于3%至5%的比例實行末位淘汰。做到“搞活一座城”，先“搞活關鍵的人”。

煙臺開發區采用“全體一起起立，重新尋找座位”的全員競聘上崗方式，打破了1000多人的鐵飯碗，打破了干部身份界限，近百名科級以上干部不再擔任原有領導職務，進行轉崗。而一些科員甚至是企業人員憑靠專業才能走上重要崗位，成了部門骨干和負責人。

煙臺開發區招商合作管理局招商骨干李偉田原來在韓企工作兩年，駐韓國一年，擁有和韓國企業談判經驗，此次通過社會化招聘方式上崗成為負責人，成功引入韓國C&M株式會社新能源汽車電子生產基地項目落戶。

“管委會+公司”模式

開發區本來突破了行政區劃的限制，所設管委會不具備完全行政主體資格，但為了方便行使管理職能，往往配備行政編制，并且與所在鄉鎮（街道）未明確劃分職能，承擔大量社會事務，導致出現“小政府…‘準政府”的傾向，嚴重損耗了開發區的效率優勢。

“開發區的主責主業是聚焦經濟發展、雙招雙引、科技創新、改革開放等，但現在有些開發區因人員臃腫、承擔大量社會管理事務等因素，發展的效能、活力動力和效益在衰減。”臨沂市市長孟慶斌指出問題所在。

行政和社會事務剝離，是開發區改革的重頭戲。通過改革，真正讓市場在資源配置中發揮決定性作用。

改革之前，山東省2/3以上的開發區設立了市場化開發運營主體，但實際上，無論規模、水平、層次還是市場化程度都不高，這是山東省開發區普遍存在的問題。2019年度中國產業園區運營商50強中，山東省僅有濟高控股一家上榜，位列第44名。

上海的做法值得參考。1988年漕河涇新興技術開發區成立之初，就以地方立法確立公司化運營機制，成立漕河涇新興技術開發區發展總公司，主導開發區的開發、建設、經營、管理、協調和服務。

體制上的突破，極大塑造了漕河涇開發區的面貌。目前成為眾多“隱形冠軍”大本營和創新創業熱土，是目前國家級開發區中發展速度最快、單位面積投入和產出最高區域之一，同時也是上海建設具有全球影響力科技創新中心重要承載區之一。

此次，“管委會+公司”模式也是山東開發區改革的主要方式。市場化改革取向，是山東開發區制度創新的一大特點。改革近半年以來，取得了一些成果。

煙臺開發區整合發改、經信、科技等職能，組建經濟發展和科技創新局，整合自然資源、規劃、交通等職能成立建設交通局，開發區由24個部門壓減到了10個。開發區瘦身同時，園區開發運營、科創金融服務、城建項目也都推向了市場，甚至人才引進后項目資助、子女教育等全程服務業都由社會化機構負責。

泰安高新區則通過“瘦身強體”，分別剝離社會事務管理職能事項209項、開發運營職能事項48項，管轄面積由748平方公里大幅壓減至277平方公里。

日照經濟技術開發區深化開發運營機制改革，依托9個產業園區，組建平臺公司，承擔雙招雙引、項目服務、城市管理等職能。

濱州對各個開發區跨區域整合，每個園區確定2-3個主導產業，配套2-3個產業公司，探索“一區多園、差異發展”模式。鄒城開發區將經濟發展職能與社會發展職能完全剝離，工作人員控制數從150人壓減到110人，選聘到位86人，園區規模從201.64平方公里減到95.41平方公里，內設機構數量從12個減到7個……

改革的過程中必然伴隨著“陣痛”，權力轉移難免伴隨著各類利益沖突，為改革帶來阻力。人員采用編制封存，保留身份的辦法，或者轉為國企編制，具體考核和績效都根據市場化的公司制進行管理，也使普遍重視“編制”的一些山東人“人心惶惶”?！渡讨芸酚浾咴稍L某家開發區，以“比較敏感”為由拒絕。

“破山賊易，破心賊難?！备母镏贫热菀?，改變人心觀念很難。是否能讓改革創新內化于心，培養出一批敢闖敢試的人才，或許才是成功的關鍵。

讓開發區回歸本位，聚焦主業，繼續以靈活的管理機制、發揮獨特的政策優勢，成為促進地方經濟社會發展的示范田和引領者。最終把山東開發區打造成為科技創新的引領區、深化改革的試驗區、對外開放的先行區、新舊動能轉換的集聚區、高質量發展的示范區。