知乎周源，十年知乎

田小禾

這不是關于賺錢的事，而是關于對世界的看法

2020年8月，周源創立知乎10周年。

10年前，也就是2010年6月，周源把Meta搜索關門后，用了兩個月的時間調整自己，8月，他開始做知乎。

此時他整整30歲，而立之年。

為什么要創辦知乎，知乎是干什么的？

再往前10年，不滿20歲的周源在火車上與人講起自己的理想，說準備寫程序寫到35歲，然后去研究天文。對方搖頭笑說，這不現實，程序員能掙多少錢？周源認為：這不是關于賺錢的事，而是關于對世界的看法。

顯然，周源的知乎，就是想表達對世界的看法，或者說幫助人表達對世界的看法。

和一些成功的青年才俊心態差不多，周源的研究生學業剛一畢業，就急著離開校園闖蕩了。先是前往上海一家加拿大公司，在研發中心做數據庫接口開發。后來到北京《IT經理世界》雜志做記者。再后來又加入了一個極客俱樂部Apple4us，和一群“知識野蠻人”進行“激烈腦力碰撞”。雖然這些都不是他確實想要的工作，但這個過程一點一點地向著自己的那個“對世界的看法”靠近。

2008年，周源開始第一次創業，做 Meta 搜索，極其努力地奮斗一年多，失敗了。由于太過傷感，他去了西藏，在那個空遼的環境里沉靜下來，自我調整。“

在經歷 Meta 搜索創業后，周源開始對做產品有了完全不同的理解，他決定要做“自己就是用戶”的產品。他開始思索如何去驗證將Apple4us 擴大1000倍的想法，就是任何人都可以提出一個標題，其他有興趣的人可以共同來完成剩下的內容。

其實周源很早就在想，有沒有一個更低成本，更高效率的方法，讓大家可以在交流的同時，學習到好的東西？“我們希望做出一種產品，幫助大家組織和分享知識經驗。大家有問題，可以來這里提問，整個社區能幫著找到能夠回答的人。同時，這些內容可以沉淀下來。大家分享，人人貢獻大腦，為人人所用。”這就是知乎的想法，當然也是他周源的想法。

周源的知乎社區做起來了，很快就成了獨角獸公司。今年《財富》中文版發布“中國40位40歲以下商業精英”榜單，周源排在很靠前的位置。此時，也許沒有誰會再想起他20年前在火車上和一個人說的那句話：“這不是關于賺錢的事。”但事實上，他確實成為了無數年輕人渴望和羨慕的“獨角獸”。

流量和規模不是知乎的目標，是讓每個人高效獲得可信賴的解答

“流量和規模不是知乎的目標。”一般人可能看不懂周源“對世界的看法”，不為流量為什么？其實，這是周源不同于業內人士看問題的角度和下手的維度，通俗的解釋應該是“不是為了流量而流量”，“不是為了規模而規模”。

所以他“不為流量”、“不為規模”的論調讓人很費解。招募員工和融資本是一個艱難的過程，而對于周源來說就更加艱難，因為他的思路一般人不太容易理解。有一位投資人找到周源，問他知乎當年會有多少用戶。他告訴對方兩萬。“我其實很想告訴他，流量和規模不是知乎的目標。”投資人沒聽他解釋，借故接了個電話就走了。

周源認為知乎不僅僅是要找到一筆資金，而是要找到更合適知乎的投資人。“我們花了很多時間在找投資人上面，這不是比誰給的錢最多，而是誰更理解和相信知乎。”所以知乎招聘到前4個工程師就花了兩個多月的時間。有一次面試了300多人，他最后只留下了3位。

在“得屌絲者得天下”、流量為王的時代，互聯網全民灌水，走向娛樂化。在這個五彩繽紛眼花繚亂的大環境里，直覺告訴周源：這標志著高質量的信息極其匱乏，如果能夠提供優質的內容和信息，一定會滿足很多人的需求，省得他們在垃圾信息的世界里迷糊犯暈。知乎從2010年12月19日開始運轉進行內測，40多天后正式發布上線。幾個月后，知乎微博的評論區和郵箱里就塞滿了索要邀請碼的留言和來信。

知乎的使命，是讓每個人高效獲得可信賴的解答。去年，為了慶祝新中國的70歲生日，知乎發起了“你好中國·問答70年”系列活動，邀請了張藝謀、劉國梁、屠呦呦、胡歌來知乎進行提問。活動取得了非常好的效果，既獲得了大流量，也傳播了正能量，還提升了知乎的品牌形象，實現了共贏。如今，知乎已經成為特色鮮明的綜合性社區平臺，擁有兩億多用戶，積累了1.4億個回答。

顯然，周源不是不要規模，也不是不要流量，關鍵是怎么個要法。后來有一次他在解讀知乎成長路徑時說了四個要素，第一就是規模，規模大才會有更多的不同。換句話說，他要的是有質量的流量，比起“內容至上”來，流量是從屬地位的。當然，內容是有質量的內容，有“質”才有“量”，有“質”必有“量”。他的堅持取得了預期的成果。“知乎做的是連接人和其背后的知識，最終是一個有內容沉淀的社區。這種產品形態是我最看好的。”

第二、第三、第四個要素分別是成本、清晰度、文化。成本指的是溝通交流的成本要足夠低，實際上就是要非常方便，非常容易，方便、容易才會有更多的求知者到社區中來。清晰度說的是每個用戶都明確在社區里可以干什么、獲得什么。這也是周源觀察總結眾多互聯網平臺信息亂象而得出的結論，這就是機會和方向，知乎要解決的就是“高質量的信息如此匱乏”的問題。至于文化，周源看得很重，為了表達和幫助人們表達“對世界的看法”，他堅定不移，堅守不怠，這應該就是知乎的文化。“第一，我們一直都反對灌水，反對網絡暴力，反對人員八卦，這些內容是很帶流量的，但我們的核心原則是非常堅定的。第二，產品體系和運營體系完全面向有質量的信息，并朝這個方向去演化，這一點我們也沒有變過。第三， 到了今天這個規模，我們需要很大的技術力量去規模化解決問題。它包含了內容生產系統，也包含了分發信息流，還包含了社區治理。”

“這不是關于賺錢的事。”如果說得“俗”一點，這就是知乎的核心競爭力。也就是知乎的文化。

“共治型”社區治理體制，保護社區生態

周源第一次創業時，全身的家當只有16000元。而且既沒有投資人也沒有創業伙伴。后來他說他當時“情況很慘”。其實這是他的自嘲和自謙。因為他是一個始終思考的人，沒有點兒“譜”怎么敢“裸辭創業”？當年他考研，考完后感到結果會不太好，所以“信心很差”。這時父親給他發了一個短信，說：人最重要的是不要失去昂揚之氣，你要是沒有那種昂揚向上的狀態，即使你取得一個很好的結果，可能也不一定真的很好。周源說“這句話對我影響至今”。所以，我們有理由相信，他后來的創業在任何情況下都不會感到很慘，因為，他一直有一股“昂揚之氣”，他一直“昂揚”著。

這股“昂揚之氣”當然不只是一種精神狀態，還包括著方向、目標、理想、原則、節奏和章法。所以他在思想和預期中前行。

他看到，在垃圾泛濫的互聯網信息海洋中，真正有價值的信息是絕對的稀缺品；他看到，當今及往后的時代，人們越來越需要隨時地、及時地學習，掌握真正有價值的東西；他看到，極度泛監的垃圾信息海洋把無數的“學習人”吸了進去，暈頭嗆水，難以自拔；他看到；方便的互聯網讓“學習”變得極其容易，而學到有價值的東西、真的東西變得極其不容易；他看到，撥開海洋中漂浮的垃圾、渣滓、廢沫，讓人們很容易地找到所需要的真正有價值的東西，是自己要做的事。

“知乎提供了一個產生、分享和傳播知識的工具，我們鼓勵每個人都來分享知識，將每個人的知識都聚集起來，并為人人所用。所以，我們可以知道，知乎要做的其實是提升人們交換知識的效率，方式就是通過問答連接人，讓每個個體貢獻自己的大腦。”

但是，這樣，一個開放的、便捷的，鼓勵每一個人都來參與、分享的知識社區，必然，或者說遲早還會成為一攤垃圾、廢沫、污氣飄蕩著的“知識海洋”。

“共治”，就是周源為避免成為“垃圾海洋”而早已準備好了的“社區治理”制度。

知乎的社區治理制度包括三個部分，一是“共治”，就是社區內所有人共同治理，人人都可負起責任，共同維護社區安全、衛生。二是“眾裁”，即眾人裁判，針對一些爭議性內容，用戶參與裁判，借助用戶的主流意識和社區價值理念認知實現校準。三是“政府與群眾相結合”，“政府”指的是社區管理者、社區治理團隊，相當于社區政府或社區監管部門，群眾就是用戶，也可以說是社區“人大代表”，“志愿者”。這種結合，一方面提升了用戶在社區事務中的參與感，同時解決了治理團隊能力無法覆蓋的專業領域糾紛。

需要特別指出的是，知乎的社區治理制度，不是停留在文件規定、書面制度和強制實施層面，而是研發、建立了比較完善的技術支持體系。包括測試技術、維護設施、裁判工具，有效地保證了“共治”機制、規則的實行，保護具有知乎特色的社區生態。

不確定大時代里確定性偏強的案例

曾經有人說知乎是一家文火燉湯的慢公司，融資慢，節奏慢，轉型也慢，兩年半之后才決定對外開放。當年有人就是因為感到知乎的節奏慢而沒有加入。周源解釋說：知乎在早期的節奏是主動選擇的結果。知乎有自己堅定的原因，這個原因不是為了慢，而是為了構建整個社區的氛圍和機制。還有一點，知乎的產品形態是一個積累型的產品。它是一種沉淀性的內容，而不是特別實效性的內容。知乎有大量的內容可能是三年前產生的，但是今天你還是會覺得它對你很有幫助，所以知乎本身是積累性的，這是一個跟時間做朋友的賽道。第三是因為堅守，“始終堅持不以低質內容換流量，不以犧牲社區氛圍換收入，不以蹭熱點、博眼球而破壞網絡生態。直到現在還依然是這樣。當賺取收入與我們的基本價值觀相沖撞的時候，我們選擇放棄收入，捍衛價值觀。”事實上，知乎的步子慢不慢呢？六年，知乎就成為了獨角獸。

前幾年，就有做后期投資的人士說：“知乎這輪融資太順利，份額想搶都搶不到了。”

為什么呢，資深人士看得明白：知乎是一個確定性偏強的案例。

此話令人深思，因為我們處在極其不確定、普遍不確定、空前不確定的大時代啊！

（本文選自即將出版的大型勵志叢書《奮斗的翅膀》，龐毅主編，閔正道、季昌仁執行主編）