激勵機制下避免人才流失的研究

劉芷求

人才是一個組織發(fā)展的最重要的戰(zhàn)略資源，是決定一個公司能否長遠發(fā)展的重要因素。公司之間的競爭，歸根到底是人才的競爭，現(xiàn)代企業(yè)要想在這個優(yōu)勝劣汰的社會中保持競爭優(yōu)勢從而長遠發(fā)展，人才是一個重要的前提條件。當今時代，隨著各行各業(yè)的蓬勃發(fā)展，人才流失的趨勢越來越明顯，而如何避免人才流失是公司需要認真思考的問題。

激勵機制是企業(yè)激勵員工所采用的一種重要手段。其目的是在于通過獎勵員工的貢獻和成就，從而促使員工為企業(yè)創(chuàng)造出更多的價值，并提高員工對公司的忠誠度。“科學管理之父”泰勒認為員工作為一個追求個人利益最大化的“經(jīng)濟人”，他們會不斷為了提高薪酬而努力競爭。站在企業(yè)的角度上考慮，為了使收支比呈有利趨勢，他建議利用差異化薪酬來激勵員工為企業(yè)發(fā)揮最大的價值。這是早期的激勵機制的理論基礎。隨著對管理實踐的深入研究，一些學者認為獎勵管理分為兩個部分：內(nèi)在獎勵和外在獎勵。外在獎勵系統(tǒng)通常集中于為員工提供與績效掛鉤的高薪資，金錢獎勵，長期激勵計劃，基于團隊的獎勵以及安全保障。內(nèi)在獎勵是非金錢獎勵，包括認可、公開贊美、參與運營決策、從事最適合其技能和興趣的工作、培訓與升職。

獎勵管理對組織的意義

一個企業(yè)若想長久發(fā)展，只有降低成本，將現(xiàn)有資源的可利用價值最大化，才能在激烈的競爭中脫穎而出。而人力資源是企業(yè)產(chǎn)生核心競爭力的關鍵。將人力資源的價值最大化，需要采用恰當?shù)募顧C制將員工的工作潛能激發(fā)。靈活有效的激勵方法不僅能夠提高員工的工作熱情與工作效率，也能夠留住公司的現(xiàn)有人才，充分發(fā)揮他們的才智，進而為促進企業(yè)的競爭優(yōu)勢和經(jīng)濟效益作出巨大貢獻。

物質(zhì)獎勵固然必不可少，但是精神嘉獎也不可或缺，因為這代表了對個人價值及其努力的肯定。根據(jù)馬斯洛的需求理論，最高層次的需求是自我實現(xiàn)。而自我實現(xiàn)的形式就是獲得認可及自身價值最大化。因此，如果企業(yè)能夠對員工為公司創(chuàng)造的價值進行嘉獎，那么在一定程度上能夠大幅度地滿足員工自我實現(xiàn)的需求，進而激發(fā)員工對組織產(chǎn)生感激之情和奉獻精神，形成積極的雙向互動。擁有良性的獎勵機制的公司能夠營造出良性的員工競爭文化，能通過獎勵充分地調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)新精神。在日常運作中，管理者建立有效的獎勵制度，可以讓員工形成對企業(yè)的認同感和忠誠度，從而提高管理效率。

采用獎勵制度留住人才的方法

人才的流失歸根結底是管理的失誤。人才流失的原因有如下幾點：薪資福利的不公平性與缺乏性；不合理的晉升制度和職業(yè)發(fā)展渠道；不科學的績效考核體系；惡劣的工作環(huán)境；缺乏科學的獎懲機制和監(jiān)督體系

準確合理地制定員工的薪酬制度不僅可以有效激發(fā)員工的工作積極性，實現(xiàn)組織的目標，同時也能避免有能力和競爭力的人才流失。

薪酬要與績效掛鉤。為了能夠利用薪酬制度來激勵員工，薪酬制度必須與員工績效相關。薪酬與績效分別代表了員工和公司兩方的利益，員工付出勞動，為公司創(chuàng)收，公司依照員工為公司創(chuàng)造價值的程度給員工等價的報酬，進而實現(xiàn)雙贏。但是，在薪績結合的實施過程中，必然要構建科學的績效評估體系，否則會破壞制度的公平性，無法激勵員工。

差異化的薪酬福利。薪酬福利的差異性能夠使員工在對比中增強競爭意識。沒有人會不愿意賺更高的工資。在同等級別的情況下，保持固定的基本工資，然后根據(jù)個人創(chuàng)造價值的不同，發(fā)放不同的薪資，這樣會使員工產(chǎn)生危機意識和競爭意識。更高職級的高薪酬，也會調(diào)動員工對晉升的欲望。而公司在提供福利時，可根據(jù)工作性質(zhì)和員工水平采用不同的計量標準和評估方法，促使員工提高他們的工作熱情。但是，薪酬福利的層次也不要拉開太大，否則會適得其反。

獎勵實施民主化

員工在工作中越來越追求民主化、透明化。因此強調(diào)獎勵的民主與透明，能從側面反映出公司的可信度與權威性，同時也能體現(xiàn)出員工的意愿，使員工得到精神上的滿足。民主化與透明化，也能夠避免領導層徇私舞弊，樹立企業(yè)公平公正的形象。

完善晉升制度

為了建立合理的員工晉升體系，企業(yè)可以參考以下幾種晉升方法：

晉升標準。通常，領導者會根據(jù)員工的資歷和能力來決定是否提拔他們。領導者可以通過員工在公司工作的年數(shù)、部門、崗位來衡量其資歷；從知識、技能、績效、行為及態(tài)度等方面衡量員工的能力。制定一個科學的晉升標準，可以為留住人才打下一個良好的基礎。

職位階梯。建立多梯晉升制度，為技術人員提供不同于管理人員的晉升機會。 多梯晉升系統(tǒng)提供兩個或兩個以上晉升梯，其中一個為管理階梯，另一個為技術階梯，且均為同等級別。每個技術層面都有其相對應的管理水平。一般來說，相同等級的人在不同階梯上具有相同的地位、報酬和待遇，但是績效評估標準不同[2]。員工也可以在此基礎上，和公司進行雙向選擇。員工可以走向更高的職位（管理職能），也可以沿著技術職能發(fā)展。這樣既可以最大化地發(fā)揮員工的價值，也能滿足員工的自我發(fā)展，實現(xiàn)雙贏。

職位競聘。職位競爭旨在為所有員工創(chuàng)造平等的申請晉升機會。它具有避免由于管理人員的個人偏好而畸輕畸重的可能性，并促進員工能動性的優(yōu)點。晉升后的人在一個新的職位上會有一段“試用期”，因為組織需要知道晉升是否合理。績效考核可以對推廣做出合理科學的評價，被分配到新職位的員工將被評估。如果他們通過評估，他們將被正式晉升，如果他們在評估中失敗，他們將被調(diào)回到以前的職位。

建立科學的績效考核體系

建立KPI（關鍵績效指標）。KPI的設定一定要遵循SMART原則，即保證KPI是具體的，符合目標的。企業(yè)應確保有可以量化的、行為化的業(yè)績指標，并且一定要合適，從而保證員工通過努力可以達到，進而激發(fā)員工的積極性。KPI要根據(jù)公司的實際情況而定，它的實現(xiàn)應該具有時間限制，如果沒有時間限制，就沒有任何實際意義。所以，企業(yè)在設定KPI時應切實可行、具體規(guī)范，不能模棱兩可。

績效評估的實施。負責績效評估的人員應遵循公平，公正和公開的原則，定期對員工進行績效評估。當發(fā)現(xiàn)績效評估標準與已制定的標準出現(xiàn)偏差時，決策層應及時予以修正。企業(yè)要以評估結果為依據(jù)，判斷員工的工作水準，借以發(fā)現(xiàn)對企業(yè)作出貢獻的人才。評估結果也要客觀地反映出員工在績效考核過程中存在的問題，進而通過調(diào)整人力資源配置和制定培訓計劃來幫助員工實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展。為了避免員工對績效評估結果的懷疑，結果應及時地反饋給員工，并公開評估過程。領導也可以根據(jù)評估所展現(xiàn)的問題，有針對性地和員工交流，幫助他們找到解決問題的辦法。

精神與情感獎勵

正如管理大師Rosabeth Moss Kanter所說： “薪酬是權利，認可是禮物。”除了工資和福利外，員工還注重和諧的人際關系和愉快的工作環(huán)境。如果只給予員工物質(zhì)激勵，而忽視他們的情感需求，那么也不會達到長久地留下人才的目的。在管理中，首先對待人才要真心地贊賞和鼓勵員工。各部門負責人要重視感情投資和思想工作。其次是要注重培養(yǎng)責任心。一方面各部門負責人要以身作則，兼顧工作的同時為員工著想，而不是只注重個人利益，這樣才能聚集一批人才在自己周圍。另一方面對員工經(jīng)常性地進行思想教育，培養(yǎng)他們與企業(yè)一致的價值觀，也能夠使他們產(chǎn)生為公司奉獻的服務意識和責任感。

根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論，為了提高物質(zhì)激勵的效果，公司應有效地整合物質(zhì)激勵和精神激勵，并建立一種將兩者結合起來的獎勵制度。有效的激勵的前提就是能抓住員工真正的需求。所以，企業(yè)要有針對性地對員工進行激勵，在確保企業(yè)發(fā)展目標快速實現(xiàn)的同時，盡可能地滿足員工的訴求。作為企業(yè)的管理者應該在具體的管理工作中根據(jù)實際情況，因勢利導，結合每一個員工具體的性格特點等諸多要素去最終達到一個激勵員工積極性、增加企業(yè)效益的目標。如果能夠抓住員工的心理，就會比較輕松地解決問題。

（曼徹斯特大學）