加油站非油品業務的發展策略

云晶(中國石油天然氣股份有限公司內蒙古銷售分公司，內蒙古 呼和浩特 010050)

0 引言

對于加油站非油品業務發展策略實行解析，確保加油站的整體運行的科學性，可以使得加油站在理想的營銷模式下，獲得更加理想的發展空間和更加優良的發展前景。

1 加油站非油品業務的整體開展情況

加油站非油品業務指的是經營成品油之外的業務，以下的這些是一些比較常用的，如便利店、餐飲、洗車、汽車修理、汽車換油、零食銷售、汽車配件、電話通訊、銀行提款機、自動飲料機、空車配貨和農業生產資料銷售等都包括在成品油之外的服務里。成品油零售體系整體發展戰略是加油站非油品業務的重要構成部分，非油品業務發展的重要意義是各級商務主管部門以及石油經營企業需要充分了解促進的，組織保障體系以及工作機制是必然要建立健全的，應該因地制宜地組織實施，各項工作任務需要具體落實，把非油品業務發展在加油站確保取得實效。

非油品銷售產業是產能的路徑，產能過剩的動因一定要先研究，宏觀原因與微觀原因都是其重點涵蓋的。政府的盲目投資、產業政策的不完善以及市場機制的不健全都是宏觀原因的重點涵蓋部分；供需矛盾的失衡、產業集中度低、退出壁壘高以及產品同質化程度高是微觀原因重點涵蓋的。非油品銷售加油站轉型升級能否成功，是看利潤增長點所在，如果想要找到合適自己的盈利模式，打破原有虧損的狀況，就要打破慣例的老模式，進行不斷創新的盈利模式，才可以把握住新型的盈利環境情況，想要自己在新的環境下在競爭中處于優勢地位，就要把自己生存的空間擴張。非油品銷售整體并購重組績效在本國的加油站中并不是很理想，但并不是每件重組事件都以失敗而告終，總體上有40%以上的加油站仍在并購整合中得到受益。應從政府和加油站兩個層面對我國非油品銷售加油站并購重組提出了對策建議。

財務協同效應、經營協同效應與管理協同效應都是在并購活動產生的，償債能力在并購以后基本保持穩定，并且顯示出增長的形式，節稅效應在并購中初顯；穩步升高的經營業績，是因為優化生產基地布局，完善生產的品種；加油站的經營步入了良性的循環，是由于資源的共享，管理技術升級，管理效率的提高。加油站的非油品銷售成本對標體系發展歷程，成本對標活動組織機構和運行機制，成本對標體系的構成及特點，以及加油站的非油品銷售成本對標體系的實踐成效。

本文對我國非油品銷售股份有限公司的盈利能力進行分析，并在與行業平均值進行比較的情況下，將非油品銷售股份有限公司在經營過程中存在的問題進行明確，給出有效的改善對策。本文主要分為幾個部分。對加油站盈利能力定義和相關理論等進行分析對非油品銷售公司的基本情況進行了解，并對非油品銷售盈利能力經營過程中存在的問題進行明確，以為促進加油站的可持續發展提供基礎意見。

2 加油站非油品業務發展的不足分析

加油站和便利超市等非油品業務應該相互共存，共同對加油站產生帶動作用。加油站發展的必然規律是兩者互相共生、相互共存。傳統油品業務的地位具有壟斷性，資源具有稀缺性是加油站內的明顯特點。公司在過后的部分時間里依舊會把業務重點放在堅守傳統業務上，這是是能夠預見的，油品零售業務的有益補充是加油站便利超市業務的順利開展，零售市場份額可以得到整體拓展，培養忠誠消費者，而且有影響力的服務品牌也可以構建。加油站和便利超市的共生關系不是一朝一夕就能確立，這是必須指出的，就好比羅馬不是一天建造成的一樣，加油站的實際情況是必須作為依據的，區域經濟的發展以及消費觀念的能力是一定要考慮的，該地區加油站便利超市的大小、等級和檔次是一定要通過細致的調研以及分析確定的，不能草率。

3 加油站非油品業務發展策略實施方法分析

3.1 優化進貨結構

針對我國非油品銷售產品的目前進貨發展情況，各加油站均需要從自身的發展條件進行入手，促進國際競爭力的增強，并促進進貨產品的銷售量。各大非油品銷售加油站需要在進貨過程中，加強與加油站的合作，并盡量避免因自身沖突而在對外交易中出現自相殘殺的情況。此外，國家在促進進貨結構優化的過程中，還需要加強相關政策的執行力度，對非油品銷售而言的具體經營行為進行規范。國外對于非油品銷售行業的貿易要求相對較高，需要加油站在具體建設過程中，對自身進行積極檢討，并將非油品銷售產品質量進行提高，保證加油站可在國際競爭中擁有一席之地，避免只靠廉價銷售打價格戰取勝的情況，促進加油站盈利能力的加強。

3.2 進一步促進行業集中度提高

加油站盈利能力的提高應該立足于部門當前發展趨勢，按照部門發展整體需求，加強對加油站盈利能力提高工作的實施力度。最好可以從協調加油站部門管理制度入手，按照整個部門發展情況確定管理細則問題。如此一來，基本上可以達到加強加油站與部門之間協同發展力度的效果。實踐過程中，加油站盈利能力提高人員應該嚴格按照市場經濟發展趨勢，針對加油站組織各部門、各崗位間的職責與義務問題進行合理分配。

最好可以從多個方面進行統籌規劃與合理部署，通過規范加油站經營活動，提高流程與內容控制，確保盈利能力提高，組織架構得以保障。為確保組織架構體系得以協調運轉，建議加油站提高人員應該針對各部門、各崗位之間的職責及內容，構建科學、合理的激勵機制，以確保組織架構中的各部門、各崗位可以實現協調配合目標。如此一來，加油站勢必可以立足。中國石化與麥當勞、百勝集團(肯德基、必勝客、宅急送等品牌的母公司)展開快餐共贏，是從2006 年開始實行的，在加油站開設汽車餐廳是以靈活的場地出租的形式。不僅獲取了豐厚的租金而且提升了加油站的形象和吸引力，這些都是與國際品牌快餐的合作。各省市公司缺乏積極性，只是單純的場地出租。對于現有的合作，建設以及運營都是由對方負責的，項目進度較慢。與國際國內知名品牌快餐的深入合作將是下一步重點考慮的，自營加油站快餐項目可以考慮經過渠道加盟的模式。

對任何加油站而言，科學、合理的管理制度體系始終是確保加油站核心競爭力得以加強的重要保障。管理制度建設過程中，還需要領導人員應該充分立足于加油站當前經營發展情況，重點針對加油站發展方向、戰略規劃等內容，制定符合加油站發展的制度方案。同時，嚴格按照加油站管理部門的職能加強制度的落實程度，提高盈利能力。

4 結語

幾乎所有加油站都具有獨立部分對財務進行控制和分析，而加油站的應收賬款能力也是保證加油站持續發展的關鍵內容。本研究在以非油品銷售為例，對其財務盈利能力進行了分析，明確其在建設過程中所存在的問題，并指出非油品銷售行業的不足，給出針對性的改善策略，避免加油站出現風險，促進加油站可持續發展。