油氣田企業(yè)基建工程內(nèi)部管理構(gòu)架及模式創(chuàng)新方法研究

康喜 鄭小林 戴昕昀（西南油氣田分公司，四川 成都610051）

1 優(yōu)化工程管理構(gòu)架，創(chuàng)新采用“1+1”前線項目部集中辦公模式

九龍山二、三疊系地面集輸工程項目建設(shè)規(guī)模包括集輸和凈化工程建設(shè)等，工程規(guī)模大、分項和單項工程多，現(xiàn)場管理難度大。要想做好管理工作必須充分優(yōu)化管理構(gòu)架，為此重點項目部創(chuàng)新采用“1+1”前線項目部集中辦公模式，充分發(fā)揮了前線項目部優(yōu)勢。

本工程創(chuàng)新采用重點項目部本部人員加川西北氣礦各技術(shù)專業(yè)人員構(gòu)建成的“1+1”前線項目部管理機(jī)構(gòu)，把原川西北氣礦的工程技術(shù)類人員充實到項目部，開展前線現(xiàn)場集中辦公模式，引進(jìn)競爭考核機(jī)制，大大的提高了工作效率，發(fā)揮了前線項目部管理機(jī)構(gòu)的最大功效。一是利用氣礦屬地優(yōu)勢，提升工程對外協(xié)調(diào)銜接力度。所建設(shè)項目屬地均為川西北氣礦，氣礦各技術(shù)專業(yè)人員對屬地工程的對外協(xié)調(diào)工作（占地、租用、賠償?shù)龋└袃?yōu)勢，也利于加快工程項目推進(jìn)；二是開展人力資源的動態(tài)配置，最大發(fā)揮了人員的業(yè)務(wù)職能。根據(jù)員工自身專業(yè)特點，重點項目部對人員和專業(yè)進(jìn)行動態(tài)調(diào)配，在項目初期對人員的專業(yè)崗位安排后并非一成不變，而是根據(jù)不同工作內(nèi)容和任務(wù)量及自身專業(yè)特點進(jìn)行人和崗的動態(tài)調(diào)配，充分發(fā)揮了各技術(shù)專業(yè)人員的業(yè)務(wù)職能。通過一系列舉措優(yōu)化工程管理構(gòu)架后，前線項目部在工程管理方面發(fā)揮了重要作用。

2 以黨建和工會工作為依托，為項目建設(shè)工作注入活躍生命力

工程項目的順利實施，必須有思想和組織作保障，為此，項目部以黨建和工會工作為依托，在施工現(xiàn)場成立臨時黨支部，破解了工程建設(shè)和黨建工作的難題，將黨建工作化虛為實，給項目注入了新活力，將一線黨員們緊緊凝聚在一起，有效發(fā)揮了基層黨支部在項目施工現(xiàn)場的戰(zhàn)斗堡壘作用。黨支部還樹立了“黨員先鋒崗”、“黨員示范崗”、“質(zhì)量標(biāo)兵”、“安全標(biāo)兵”等一系列模范崗位，讓一線黨員時刻有一種使命感、責(zé)任感，充分發(fā)揮黨員們沖鋒在前、突擊在前、示范在前的引領(lǐng)作用。設(shè)置黨員先鋒崗、同時開展“抓質(zhì)量、找隱患”工程建設(shè)管理工會活動，以活躍豐富的形式來激發(fā)員工的工作熱情和積極性，工程現(xiàn)場工作環(huán)境惡劣，員工業(yè)余生活枯燥，不同形式的活動為員工注入了新的血液，消除了員工消極思想狀態(tài)，為項目建設(shè)工作注入了活躍生命力。

3 實行項目區(qū)域化定崗定員管理方式，提升工程整體管控質(zhì)量

由于重點項目部工程業(yè)務(wù)量大，在同一時期會有不同區(qū)域的項目管理工作，因此重點項目部推行項目區(qū)域化管理方式，將不同區(qū)域的項目成立獨立項目組，以一個項目定一組人員的原則，對不同區(qū)域的項目進(jìn)行定崗定員劃分，例如：A項目組凈化專業(yè)定崗?fù)跄场O某，B項目組凈化專業(yè)定崗李某、張某，各項目組人員對各項目專業(yè)進(jìn)行跟蹤管理，項目管理工作方面沒有交叉，項目的區(qū)域化定崗定員管理方式，有效集中各專業(yè)人員的工作精力，一個技術(shù)人員跟蹤一個項目的一個專業(yè)方面，從項目開工到項目收尾，此方式也避免了工程中出現(xiàn)不同項目的技術(shù)人員之間的頻繁更換從而可能造成的管理空擋，可有效提升工程整體管控質(zhì)量。

4 梳理各施工單位的業(yè)務(wù)流程，強(qiáng)化不同部門之間銜接弱項

在工程施工作業(yè)過程中，項目團(tuán)隊龐大，整個項目團(tuán)隊的運作問題就不容易暴露，加之各參建單位一直沿用以往的工作模式和習(xí)慣，很容易將以往一些錯誤的工作流程帶入到新的項目中來，因此有必要對每個項目各參建單位的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行認(rèn)真梳理。

各技術(shù)負(fù)責(zé)人除負(fù)責(zé)自身技術(shù)工作外也應(yīng)著重加強(qiáng)對施工單位的業(yè)務(wù)流程管理，例如本工程在梳理檢測單位工作流程中發(fā)現(xiàn)如下問題：無損檢測的抽檢流程由管線現(xiàn)場施工單位上傳信息至檢測信息系統(tǒng)，由施工單位（而不是監(jiān)理單位）提供給檢測單位抽檢哪些焊口，并且當(dāng)一個檢驗批次的基數(shù)達(dá)到一定數(shù)值要求后才進(jìn)行抽檢，這樣的業(yè)務(wù)流程存在諸多問題。一是當(dāng)檢驗批次的基數(shù)達(dá)到一定數(shù)值后可能會需要幾天甚至幾周時間，無法體現(xiàn)出檢測的時效性，無法對焊工技術(shù)和焊口質(zhì)量進(jìn)行及時檢查整改；二是同一檢驗批次有預(yù)制廠的設(shè)備焊口也有現(xiàn)場焊口，對于預(yù)制廠的很多設(shè)備焊口由于設(shè)備已安裝，給檢測工作帶來難度；三是抽檢哪些焊口由施工單位來選擇不符合程序，應(yīng)由監(jiān)理單位隨機(jī)抽取；通過對施工單位業(yè)務(wù)流程的梳理，可以發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程作業(yè)中的不規(guī)范行為，在業(yè)務(wù)流程中建立起規(guī)范的控制程序。

5 結(jié)語

通過對本工程建設(shè)管理模式進(jìn)行總結(jié)和創(chuàng)新，針對工程中具體問題提出了一系列解決方案，對油氣田企業(yè)管理構(gòu)架及模式創(chuàng)新探索具有實際的指導(dǎo)意義，也希望通過文章能對其他基建工程建設(shè)管理提供參考。