產品結構增長

文 | 劉春雄

賣“更多”還是賣“更貴”

企業經營是為了贏利。過去贏利的簡單邏輯是“賣更多的產品，賺更多的錢”。現在的邏輯可能變成了“賣更貴的產品，賺更多的錢”，甚至可能會出現“只有更貴，才能賣得更多”。從“更多”到“更貴”，折射的是社會需求的變遷。當然，“更貴”并不意味著只要貴就能好賣，更貴的本質是更好。而“賣貴”是比“賣多”更難的營銷功夫。

賣“更多”的產品已經成為營銷人的習慣思維。因為中國過去30多年一直處于高速增長階段。一直以來，企業甚至認為增長是理所當然的事，直到慣性增長在2014年被打斷。當然，過去的增長是建立在低端大眾產品的基礎之上的。

從數量趨勢看，2013年之前方便面行業一直是高速增長的，2013年達到歷史頂峰（這也是多數快消品行業的產量歷史頂峰）并開始下滑，直到2017年才止滑，小幅增長，但離銷量歷史頂峰還差很遠，或者永遠不可能達到歷史頂峰了。（見圖6）

然而，在行業銷量整體下滑的情況下，除2015年以外，統一方便面市場表現良好（見圖7）。那么，是什么帶動統一方便面增長的呢？統一高端產品湯達人貢獻巨大。試想一下，如果沒有湯達人，統一方便面將會如何？當然，統一高端面還有“都會小館”“相拌一城”“滿漢大餐”等，都有貢獻。

統一是比較早意識到這個問題的，所以，在2008年就布局了湯達人，但直到2015年才引爆。現在，統一已經成立一個做高端“生活面”的新部門，有別于傳統低端方便面。

圖6：2011～2018年方便面行業銷量趨勢圖

我們再看看啤酒行業。2014年是啤酒行業的一個重要節點，低端啤酒開始下降，并且一直處于下降狀態。中高端啤酒高速增長，市場份額快速增加。試想，如果啤酒企業沒有及時調整產品結構，那么，銷量和銷售額的雙下滑是不可避免的。

結構增長成主旋律

方便面和啤酒這兩個行業的變化，基本反映了快消品行業的整體變化。從增長角度講，2014年和2017年是兩個時間節點。

圖7：2014～2018年統一方便面銷售收入

2013年及之前，以數量增長為主，結構增長（價格增長）為輔。數量增長是主旋律。

2014～2016年，數量下滑，但結構調整乏力。線下零售從2013年增長13%，降至2014年的6%。雖然努力挽救，但數量下滑是主旋律，不可阻擋，結構調整沒找到節奏。這段時間是企業最困難的時期。

2017年之后，數量繼續下滑，但結構增長進入軌道。很多優秀企業終于承認數量下滑的現實，努力爭取以結構調整帶動增長。比如，乳制品行業前幾年表現良好，就是安慕希、純甄等高端產品表現優異，帶動了行業整體增長。（見圖8）

圖8：安慕希2014～2018年銷售額

為什么出現“數量下滑，銷售額增長”的格局？這是中國消費需求變化所致。在中產崛起之前，中國的消費是排浪消費為主。排浪消費說明，大眾消費有驚人的一致性，大家的消費力差不多。然而，2010年之后，中產消費崛起，消費差異拉大。

消費差距的擴大，帶來的結果就是需求的價格帶被拉長。瓶裝水原來集中在1～2元價格帶，現在已經是1元、2元、3元、4元、5元甚至更高的價格帶共存，并且主流價格帶逐漸前移。

主流價格帶前移，對應中產消費崛起，但同時應該注意到兩個問題：

第一，低端消費雖然數量下降，但份額仍然巨大。并且，因為中國的地區差別、城鄉差別巨大，低端消費仍然不可忽視。

第二，中國仍然是中產消費快速發展的初級階段。可以從兩個角度去理解這句話：1.中產消費初級階段，說明中產消費還需要多輪升級才能逐漸趨于穩定，目前是不穩定的初級階段；2.即使是初級階段，但以中國的海量人口基數，再微小的份額也是一個大市場。

找到結構增長的節奏

賣“更貴”的，到底有多貴？既要更貴，還要上量。結構增長必須同時達成上述兩個目標。

第一，抓住新主流價格帶，布局次一輪新主流價格帶。

主流價格帶，就是銷量最大的價格帶。新主流價格帶，就是未來銷量最大的價格帶。

消費升級，表現為品質升級，也表現為價格升級。最大的銷量一定是主流價格帶。以瓶裝水為例。2元是主流價格帶，抓不住2元價格帶，現在沒銷量；3元是新主流價格帶，抓不住3元價格帶，未來缺乏增量空間；沒有布局4元以上價格帶，更遠的將來或許沒有位置。

判斷新主流價格帶，以及新主流價格帶到來的時間節點，并且提前布局，才能抓住未來的增長。

第二，抓住主流價格帶的IP化產品，或新主流價格帶的IP化產品。

一般來說，IP化產品比同檔位產品有更大的定價權。比如，綠茶的主流價格帶為3元，但茶派、小茗同學等IP化產品的價格則為4元。

一定要注意，真正上量的產品一定是主流價格帶和新主流價格帶產品，其他價位的產品銷量是有限的。

結構性增長的布局問題

第一，結構性增長要“早布局，晚收獲”。

排浪消費，只要在消費浪潮起來時敢于戰略性投入，即使晚一步也是可以趕上的。主流價格帶升級是一個緩慢的過程，等到發現新主流價格帶已經形成時，介入已晚。

布局早，就是卡位早。一旦找到某個新主流價格帶的爆發點，就要“力出一孔”，押上戰略資源，湯達人2008年布局，2015年引爆，就是遵循此規律。

第二，要掌握結構性增長的節奏。

“李叫獸”李靖說，結構性變化“看似緩慢，影響巨大，不可阻擋”。用江小白創始人陶石泉的話說：“不可高估了現在，不可低估了未來。”你想抓住機會大干一場，短期銷量并不大；當你忽視它，某一天卻突然引爆了，并且體量巨大。

第三，新主流產品引爆前要能夠活下來，找到生存空間。湯達人2015年引爆前，有長達6年的潛伏期，這個階段怎么活下來？對員工的考核標準是什么？

新主流產品引爆前，一定不是在大眾渠道活下來的。比如，百歲山是3元瓶裝水，在大眾渠道根本無法存活，但它們在機場、高鐵站等特通渠道活下來了。

結構增長的營銷問題

早期的大眾產品，靠品牌驅動或渠道驅動。品牌驅動主要表現為大眾媒體廣告，渠道驅動主要表現為深度分銷。有品牌驅動支持的品牌是有限的，多數靠渠道驅動。所以，2003年后，深度分銷成為最佳中國營銷實踐。

深度分銷，靠客情、陳列、生動化、促銷，就能把產品賣出去，對新主流價格帶產品，這么做是有極大難度的。

高端產品的認知，有些品類認知簡單，如飲料，靠品鑒就可以完成認知。我們在推廣某款飲料時，提出過“泛品鑒”的方法，非常有效。

對于認知復雜的產品，比如白酒，認知過程就要復雜一點，李渡酒就是靠場景+用戶體驗解決認知問題的。場景、用戶體驗，這些是低效率的認知方式，但也是強度最高的認知方式。

營銷領域，傳播效率最高的是借助媒體，認知強度最高的是體驗。兩者結合，既有認知強度，也有傳播效率，就成為產品升級、結構調整時最有效的營銷手段了。特別是當體驗設計具有互聯網傳播性時，兩者真正成為一體，效率就更高了。這個話題，在后文《連接式增長》中也有闡述。