增強(qiáng)版的深度分銷(xiāo)：擠壓式增長(zhǎng)

文 | 劉春雄

魯迅說(shuō)，時(shí)間就像海綿里的水，只要愿意擠，總還是有的。

同理，銷(xiāo)量就像海綿里的水，只要愿意擠，總還是有的。比如，今麥郎近幾年的業(yè)績(jī)非常亮眼，就是它們?cè)趥鹘y(tǒng)渠道擠出銷(xiāo)量。

今麥郎的渠道銷(xiāo)售邏輯，本質(zhì)上仍然是深度分銷(xiāo)，但在操作方法上完全不同于傳統(tǒng)深度分銷(xiāo)，我稱(chēng)之為新型深度分銷(xiāo)。

傳統(tǒng)深度分銷(xiāo)的營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境是：渠道有自然增量。傳統(tǒng)深度分銷(xiāo)是瓜分渠道增量，只不過(guò)有的瓜分得多一點(diǎn)，有的瓜分得少一點(diǎn)，增量總是有的。只要不是做得特別差，銷(xiāo)量是會(huì)增長(zhǎng)的。

深度分銷(xiāo)本來(lái)就是擠壓式銷(xiāo)售。深度分銷(xiāo)有三大項(xiàng)工作：終端客情、終端占位（鋪貨、理貨、陳列、生動(dòng)化、占庫(kù)）、終端推廣。在渠道有自然增量的環(huán)境下，只要稍微擠一擠，銷(xiāo)量就有了。所以，傳統(tǒng)深度分銷(xiāo)是搶占增量的擠壓式銷(xiāo)售。

今麥郎2011年開(kāi)始落地“四合一”模式（詳細(xì)見(jiàn)P47案例），2014年，渠道銷(xiāo)量就斷崖式下滑，可以說(shuō)恰逢其時(shí)。渠道增量沒(méi)有了，擠壓式銷(xiāo)售就是搶存量。搶存量，意味著你的增長(zhǎng)就是別人的下滑。

2014年，正是多數(shù)企業(yè)因?yàn)殇N(xiāo)量下滑而加大壓貨力度的時(shí)候，今麥郎卻在落地升級(jí)版的深度分銷(xiāo)體系。

在渠道增量下滑甚至絕對(duì)銷(xiāo)量下滑時(shí)，必須有更強(qiáng)的擠壓力，才能從存量中擠出銷(xiāo)量。今麥郎“四合一”模式，其渠道擠壓力到底厲害在哪里呢？“四合一”包括人員、車(chē)輛、承包片區(qū)、終端機(jī)，分別體現(xiàn)了兩大機(jī)制兩大方法。

兩大機(jī)制，一是利潤(rùn)分配機(jī)制，激活業(yè)務(wù)員；二是管理閉環(huán)，既激活員工，又提升效率，而且不失控。

欲激活終端，必先激活業(yè)務(wù)員

激活終端沒(méi)錯(cuò)，但終端的人如果沒(méi)有被激活，那么，終端是無(wú)法被激活的。從強(qiáng)調(diào)激活終端，到優(yōu)先強(qiáng)調(diào)激活“小工”（經(jīng)銷(xiāo)商業(yè)務(wù)員）。這是深度分銷(xiāo)的重要進(jìn)化。

現(xiàn)在的渠道環(huán)境，決定了要依托已經(jīng)被激活的業(yè)務(wù)員，建立更強(qiáng)的渠道擠壓力。

激活個(gè)別員工與激活所有員工，遵循不同的邏輯。個(gè)別員工激活，可以靠表?yè)P(yáng)、職位、薪酬等各種辦法，但激活一群?jiǎn)T工，最佳辦法是“讓員工具備老板意識(shí)”。老板天然不需要激勵(lì)，老板是自我激勵(lì)。激勵(lì)的主體通常是老板（或具備老板意識(shí)的管理者），激勵(lì)的客體通常是員工。老板意識(shí)，決定了天然的主動(dòng)性和被動(dòng)性。

怎么讓員工具備老板意識(shí)呢？最好的辦法就是讓員工成為“二老板”“小老板”。老板與員工的差異，員工的收入是工資和資金，老板的收入是利潤(rùn)。

工資和獎(jiǎng)金的利益機(jī)制是“多勞多得”，利潤(rùn)的分配機(jī)制是“干好了才能多得”“賺錢(qián)了才能多得”，甚至?xí)鞍赘闪恕?。利益分配和利?rùn)分配，這是不同的分配機(jī)制。

怎么實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的利潤(rùn)分配？今麥郎的做法是“利潤(rùn)五五分成，所有工資均是日結(jié)”。你完成的每一步、轉(zhuǎn)化成的錢(qián)，都是即時(shí)結(jié)算成“今幣”（今麥郎的“貨幣”）的。你開(kāi)單能見(jiàn)到“今幣”，你陳列能看到“今幣”，你開(kāi)發(fā)新門(mén)店更能看到“今幣”。就像是游戲里，每個(gè)任務(wù)都有金幣獎(jiǎng)勵(lì)，讓員工時(shí)刻處在興奮中。

以即時(shí)激勵(lì)方式激活員工，非常有效。這種做法可能是未來(lái)的主流，也是落實(shí)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代“平臺(tái)+單元組織”的管理體系。

以終端機(jī)實(shí)現(xiàn)管理閉環(huán)和管理賦能

更強(qiáng)的擠壓力，需要更強(qiáng)的管理力。僅僅激活員工是不夠的，管理是為員工賦能。

傳統(tǒng)深度分銷(xiāo)，如果處于銷(xiāo)量上升期，員工容易被激活。處于銷(xiāo)量下降期，則基本無(wú)能為力。

多數(shù)企業(yè)的深度分銷(xiāo)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)管理閉環(huán)。員工自己發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，自己解決問(wèn)題。管理的要點(diǎn)是：?jiǎn)T工沒(méi)有發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題才是最大的問(wèn)題，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題比解決問(wèn)題更重要。

今麥郎“四合一”最重要的武器就是終端機(jī)。終端機(jī)實(shí)現(xiàn)了管理的可視化；費(fèi)用管理透明化；實(shí)時(shí)互動(dòng)；終端數(shù)據(jù)在管理流程共享。

終端機(jī)的價(jià)值，一是管理閉環(huán)，做得好壞“看得見(jiàn)”，出現(xiàn)問(wèn)題“能發(fā)現(xiàn)”，發(fā)現(xiàn)苗頭“能斬?cái)唷?；二是員工行為和終端表現(xiàn)數(shù)據(jù)化；三是營(yíng)銷(xiāo)更精準(zhǔn)了，因?yàn)橛袛?shù)據(jù)支持。

更強(qiáng)的擠壓力

利潤(rùn)分配激活員工，終端機(jī)實(shí)現(xiàn)管理閉環(huán)，車(chē)輛和片區(qū)承包則形成了更強(qiáng)的擠壓力。

2014年以來(lái)，因?yàn)榭煜菲髽I(yè)普遍采用“壓貨”方式，終端一次進(jìn)貨量大，導(dǎo)致業(yè)務(wù)員拜訪終端頻率急劇下降。車(chē)輛解決了這個(gè)問(wèn)題。

沒(méi)有車(chē)輛就沒(méi)有網(wǎng)點(diǎn)，沒(méi)有網(wǎng)點(diǎn)就沒(méi)有銷(xiāo)量。

在多數(shù)企業(yè)因?yàn)椤皦贺洝边^(guò)大而擠壓力下降的情況下，今麥郎卻因?yàn)椤八暮弦弧睌D壓力更強(qiáng)。

統(tǒng)一最近開(kāi)始的“大包賺”模式，類(lèi)似今麥郎的“四合一”模式。這類(lèi)模式可以稱(chēng)為增強(qiáng)版的深度分銷(xiāo)。通常包括三個(gè)層面：

第一，激活員工，讓員工得到更多的利益。

第二，基于互聯(lián)網(wǎng)工具的深度分銷(xiāo)，典型的就是SaaS系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)深度分銷(xiāo)的管理閉環(huán)，達(dá)到精準(zhǔn)深度分銷(xiāo)的效果。

第三，對(duì)于大眾產(chǎn)品，追求更高的覆蓋率和新鮮度。大眾產(chǎn)品，覆蓋率仍然至關(guān)重要。新鮮度，決定了暢銷(xiāo)度，也取決于渠道管理能力?？煜返呢浖苄迈r度，是觀察營(yíng)銷(xiāo)是否良性的一個(gè)重要指標(biāo)。