開年布局的四個關(guān)鍵詞

文 | 劉春雄

一般來說，針對開年布局企業(yè)會下達(dá)年度目標(biāo)，分解目標(biāo)，也會提出工作重點。但是，在產(chǎn)品升級、模式轉(zhuǎn)型等環(huán)境下，僅僅如此還不夠。我提出開年布局的四個關(guān)鍵詞：布局、引爆點、節(jié)奏、中間結(jié)果。

一、布局

誰能想到，統(tǒng)一老壇酸菜和湯達(dá)人幾乎是同時上市的。老壇酸菜2008年就引爆了，而湯達(dá)人2015年才引爆。試想，如果沒有湯達(dá)人2008年的布局，何談2015年的引爆。

當(dāng)年，湯達(dá)人上市時，競品迅速跟進(jìn)。但是，因為湯達(dá)人沒有放量，競品又放棄了。2015年之后，當(dāng)湯達(dá)人放量時，競品跟不上了。

湯達(dá)人的成功，源于提前布局。

時間是最重要的營銷成本，布局就是把時間成本前置。過去的大眾產(chǎn)品，投放市場即可立即放量。現(xiàn)在的升級產(chǎn)品，等到別人放量再投放市場就已經(jīng)晚了。

從產(chǎn)品價格布局來說，要形成三個層面的產(chǎn)品布局：

第一層面：現(xiàn)有主流價格帶的產(chǎn)品。

第二層面：新興價格帶的產(chǎn)品。

第三層面：種子產(chǎn)品，未來主流價格帶的產(chǎn)品。

布局思維適合于所有營銷領(lǐng)域，比如人才布局（現(xiàn)有人員、培養(yǎng)人才、招募人才），市場布局（現(xiàn)有核心市場、成長市場、新興市場），營銷模式布局（現(xiàn)有銷售模式、擬推廣的新型銷售模式、最新銷售模式）。

以某行業(yè)龍頭企業(yè)為例。現(xiàn)在實現(xiàn)規(guī)模化銷售的約40個產(chǎn)品，正在區(qū)域試點的有約30個產(chǎn)品，正在排隊上市的有數(shù)百個產(chǎn)品。

二、引爆點

營銷工作，前期投入大量時間、精力、費用，可能并沒有多少銷量。一旦達(dá)到某個臨界點，就會引爆。達(dá)到臨界點之前，投入大，產(chǎn)出少；達(dá)到臨界點之后，投入少，產(chǎn)出大。

前幾年，我們試驗新營銷的方法做飲料縣級市場，發(fā)現(xiàn)1個月就能夠觸發(fā)第1次引爆；半年時間觸發(fā)第2次引爆；一年時間可以觸發(fā)第3次引爆。

對于營銷人員來說，銷量就是信心，而引爆點能夠帶來銷量劇增，對于提升信心有巨大的作用。

把傳統(tǒng)的一次引爆，變成3輪引爆，等于降低了引爆點。引爆點的降低，意味著在較小的投入和較短時間內(nèi)能夠看到結(jié)果。

引爆時間的可控和引爆投入的可控，給領(lǐng)導(dǎo)審批費用提供了便利。領(lǐng)導(dǎo)不怕投費用，就怕成為“費用黑洞”。

引爆點邏輯，就是做成一件事的兩個控制邏輯，一是對時間上限把控，即多長時間能做成；二是對費用上限的把控，即花多大代價能做成。

要么不做，要做就堅持到時間上限；要么不投，要投就投到費用上限。

怎么找到引爆點，以及引爆的時間上限和費用上限？通過幾次試驗基本可以得出結(jié)論。

其一，找到一個相對封閉的市場，比如一個縣級市場。市場越大，時間上限和費用上限越大，就越不敢投。

其二，一旦確定了營銷模式，就采取飽和攻擊方式。第一個試點市場，“只計成功，不計成本”。一旦成功，就很容易找到成本的臨界點。

其三，先試錯，后試對。上述過程，其實是試錯。試錯，驗證邏輯是否正確；試對，驗證方法能否全面推行。

通過一個市場的引爆，掌握時間上限和費用上限，這種方式是否有普遍性？要通過更多的市場驗證，比如3個左右的不同市場驗證。一旦驗證可行，即可基本確定有推廣價值。

三、節(jié)奏

工作是有節(jié)奏的。什么時候該做什么事，做到什么程度，投入是什么。然而，近5年的營銷節(jié)奏被打亂了，似乎無論怎么做都不對，找不到節(jié)奏，亂了套。甚至可以說，多數(shù)企業(yè)目前處于“應(yīng)急狀態(tài)”，工作如同救火。銷量下滑，工作就圍繞挽救銷量開展。

打亂節(jié)奏的因素大致有三個：一是銷量整體下滑，歷史未有；二是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級，歷史未有；三是互聯(lián)網(wǎng)影響，線上搶占線下銷量，同樣是歷史未有。

深度分銷下一站是什么？線上線下怎么融合？如何適應(yīng)產(chǎn)品升級？2020年，新的主流營銷體系呼之欲出。這是戰(zhàn)略節(jié)奏問題。下面談?wù)剳?zhàn)術(shù)節(jié)奏。

節(jié)奏，有集體節(jié)奏和個人節(jié)奏。

集體節(jié)奏，比如部隊跑步訓(xùn)練，121就是節(jié)奏。勞動號子也是節(jié)奏。

集體節(jié)奏帶來的價值是勢能。所有員工同時干一件事，比如同時發(fā)起傳播，就能形成勢能。因為傳播勢能本質(zhì)上講就是傳播密度。

中國企業(yè)特別擅長在營銷的某個階段發(fā)起“××戰(zhàn)術(shù)”“××行動”，某種程度上就是節(jié)奏。節(jié)奏的價值，就是同頻共振。同頻共振，是唯一能把微小的力量疊加形成合力的方法。

個人工作的節(jié)奏，就是把復(fù)雜事情分解后無縫還原的過程。工作節(jié)奏，就是工作中一環(huán)套一環(huán)，環(huán)環(huán)相扣。

四、中間結(jié)果

中國的營銷管理一直陷于過程與結(jié)果哪個重要的爭論。管理中的極端思維都是有害的。

抓過程，一定要能出結(jié)果。但是，從過程到結(jié)果，一定有一個漫長的過程，春播秋收，過程就很長。中國的管理有兩大軟肋：一是穿透力不夠，即管理滲透力的有效層次不超過2級；二是專注力不夠，超過一定時間周期，比如一個月，管理就難以持續(xù)了。所以，在長周期的營銷實踐中，專注于過程，不一定帶來期望的結(jié)果。但等到發(fā)現(xiàn)結(jié)果不如人意，回頭抓過程已經(jīng)晚了。

抓結(jié)果，一定要讓過程在正常軌道。如果過程不在正常軌道，抓結(jié)果不一定有期待的結(jié)果。

我覺得管理還要引入第三個因素：中間結(jié)果，或者階段性成果。

中間結(jié)果有問題，就能反推過程有問題。這個時候抓過程還來得及。中間結(jié)果好，可以期待最終結(jié)果。中間結(jié)果，是一個可以向前追溯、向后延展的結(jié)果。

當(dāng)然，確定什么是中間結(jié)果，這是有技術(shù)含量的。比如，統(tǒng)一考核的中間結(jié)果是產(chǎn)品“新鮮度”（即產(chǎn)品的貨架期）。這是不錯的中間結(jié)果，好在哪里，讀者可以自己體會。

在為一家農(nóng)資企業(yè)服務(wù)時，我們發(fā)現(xiàn)“會銷”數(shù)量是非常重要的中間結(jié)果。有一家農(nóng)資企業(yè)正是因為會銷做得好，公司同樣是不考核業(yè)務(wù)員銷量的。