“互聯(lián)網(wǎng)思維”背景下領導模式變革新探索
——價值服務型領導構建

李 艷

（中共錦州市委黨校，遼寧錦州121000）

互聯(lián)網(wǎng)思維是在“互聯(lián)網(wǎng)+”、大數(shù)據(jù)、云計算等科技不斷發(fā)展的背景下，對事物進行重新審視的思考方式。互聯(lián)網(wǎng)思維是習近平“網(wǎng)絡治理觀”的重要內(nèi)容，推動發(fā)展成果惠及全民要求領導者及時把握信息時代社會發(fā)展新特點、新規(guī)律，轉(zhuǎn)變思維以探索領導新模式，促進資源整合與優(yōu)化配置。

一、領導模式變革探索歷程

西方較早地對領導模式進行探索，主要經(jīng)歷了三個階段。第一階段為領導特質(zhì)論，即從個人特質(zhì)角度對領導者進行研究；第二階段為領導行為論，以領導行為理論為代表的學派重點研究了領導外在行為與領導績效之間的關系；第三階段為領導權變論，權變理論基于環(huán)境視角對領導方式進行探究，補充了領導特質(zhì)論和領導行為論中忽視的領導過程中領導者與追隨者之間的關系，被領導者的動機、作用等。領導權變理論已成為一種主流領導模式，學者們結合社會發(fā)展特點對該理論進行了發(fā)展與完善。隨著信息化和多元化社會的到來，美國學者Burns 探索出變革型領導模式，并將其與傳統(tǒng)的交易型領導模式進行區(qū)分，提出了以愿景和價值為核心的變革型領導模式能夠在領導者與追隨者之間構建一種信任、和諧的交互關系，從而產(chǎn)生一種積極的內(nèi)追隨力，有利于實現(xiàn)組織及其成員的利益最大化。以人為本的現(xiàn)代管理方式更多強調(diào)領導者的非權力影響，也就是領導者通過心理授權、理解溝通、平等、尊重等方式對組織成員進行領導，這就將服務因素加于領導者本質(zhì)，領導者與被領導者之間的邊界模糊性增強。總的來說，領導模式探索具有以下特點：首先，強化被領導者在領導互動中的效用；其次，呈現(xiàn)多學科融合趨勢，神經(jīng)學、心理學、社會學與領導理論之間的融合逐漸加強。在這一特點基礎上，眾學者提出了諸如服務型領導、授權型領導、價值型領導等一系列新的領導模式。

二、“互聯(lián)網(wǎng)思維”背景下領導模式變革影響因素

“互聯(lián)網(wǎng)+”、大數(shù)據(jù)、云計算等技術的發(fā)展使得人們活動效率大大提升，領導者因素、被領導者因素、領導環(huán)境因素等呈現(xiàn)出一種全新的特點，這也使得領導者模式轉(zhuǎn)變成為必然趨勢。

（一）領導者與被領導者相互關系變革

互聯(lián)網(wǎng)技術的發(fā)展使得信息傳播突破了時間與空間的界限，員工成熟路徑縮短，知識型員工比重逐漸提升。人力資源質(zhì)量的提升還表現(xiàn)在個體選擇能力上，領導者與員工之間的信息不對稱被互聯(lián)網(wǎng)技術所打破，信息傳遞的高勢能端由領導者逐漸轉(zhuǎn)移到員工，組織成員能夠借助多種渠道獲得本組織、其他組織、政府和社會各方的信息，有更強的主動權去選擇自身價值實現(xiàn)的途徑，有能力選擇能夠真正衡量與體現(xiàn)自身價值的組織。透明性是互聯(lián)網(wǎng)時代信息傳播的又一大特點，員工能夠直接參與到經(jīng)營戰(zhàn)略制定過程中進行價值與利益訴求，形成網(wǎng)絡價值結構。領導者與被領導者之間地位的不平等也逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)椤昂献鳌保I導者如果不能及時轉(zhuǎn)變思維與權力展現(xiàn)方式就很難獲得被領導者的認可與追隨。鑒于知識型員工的地位與價值提升，領導者與追隨者之間的邊界逐漸模糊，這就使得知識型員工能夠?qū)ζ髽I(yè)產(chǎn)生一種“蝴蝶效應”。為此，在互聯(lián)網(wǎng)思維背景下領導者要將員工視為“合作者”，為實現(xiàn)企業(yè)價值目標領導者應為員工提供資源支撐，優(yōu)化員工工作氛圍與組織制度環(huán)境，領導者價值服務角色的權重日益突出。

（二）網(wǎng)絡化與動態(tài)化組織結構

信息傳播的超時空性與對稱性促進了組織運行的平臺性，信息共享平臺成為領導者與員工交流、員工間交流的重要途徑，信息傳播的去中心化使得員工在組織信息節(jié)點中的比重大大增加，每一位員工都具有成為意見領袖的可能。在信息化社會，人才聚合是機構實現(xiàn)價值目標的重要基礎，而聚合的員工是以網(wǎng)絡狀分布的，組織結構的網(wǎng)絡系統(tǒng)逐漸形成。在這種組織結構下，傳統(tǒng)的層級式信息傳播在速度上和效率上獲得了極大的進步，領導者擔任信息上傳下達的職責被逐漸弱化。網(wǎng)絡化組織結構由多個網(wǎng)絡組織構成，每一小網(wǎng)絡組織都是有著明確價值目標、共享共贏的團隊。這些團隊不是指令式的，而是以價值為導向形成的有序性“自治組織”。為增強網(wǎng)絡組織效能，實現(xiàn)企業(yè)與客戶價值，員工應被充分授權，以激發(fā)員工工作與創(chuàng)造積極性、主動性。互聯(lián)網(wǎng)還為資源整合提供了良好的環(huán)境與機遇，組織內(nèi)不同部門之間、不同利益主體之間構成了資源共享、風險共擔、利益共享的共同體，在合作、平等的共同體內(nèi)部利益主體之間的選擇權是相同的，價值提升是證明員工的唯一標準。組織內(nèi)部或組織之間的動態(tài)性呈現(xiàn)串聯(lián)式向動態(tài)網(wǎng)絡式轉(zhuǎn)變，組織成員和機構之間的動態(tài)平衡性能夠使其所享有的資源整合、服務于團隊價值目標實現(xiàn)。在這種組織結構中，員工不是忠誠于領導者，而是以自身競爭優(yōu)勢為行動導向。

三、價值服務型領導概念與維度解析

當前領導模式的“通病”是領導者占據(jù)主導地位，被領導者在“認同”領導者提出的戰(zhàn)略目標基礎上行動。根據(jù)上述分析，現(xiàn)有的領導模式已不適應互聯(lián)網(wǎng)時代領導——追隨關系、組織結構變化，需要一種打破領導權威、員工成為資源整合與價值創(chuàng)造主體的新型互動模式，在這種模式中領導者的角色為“價值服務者”。

（一）價值服務型領導概念解析

價值服務型領導指理解與尊重追隨者價值訴求的基礎上，通過機制設計、平等互動將機構組織價值、員工價值、客戶價值相統(tǒng)一，為員工自組織經(jīng)營和價值創(chuàng)造提供制度環(huán)境與文化氛圍，最終實現(xiàn)價值提升的領導者。第一，領導者的最終目標是實現(xiàn)各利益主體的價值提升；第二，實現(xiàn)這一目標需要領導者制定有效機制，并與員工進行積極溝通；第三，領導者不是指揮者，而是服務者，不是服務于某一部門或團隊，而是服務于價值創(chuàng)造與提升的整體。價值服務型領導是一種新穎的領導模式，它借鑒了傳統(tǒng)領導理論，但本質(zhì)上具有差異。首先，價值服務型領導區(qū)別于“以價值為本的領導”。由美國學者House 提出的價值型領導是具有明確價值觀，且能夠使追隨者形成價值與情感共鳴，以此為基礎提出組織愿景、提升自我價值的領導者。價值型領導同樣強調(diào)員工的自我意識，但這是建立在認同組織價值觀基礎之上的，而價值服務型領導在員工進入組織之前就有一個篩選和識別的過程，將那些與組織價值觀不相符的人員進行排除，這樣也就不涉及到組織價值觀再認同的情況。價值型領導以組織價值和員工價值提升為目標，價值服務型領導以組織價值、員工價值、客戶價值全面提升為目標，價值的內(nèi)涵、領導活動對象都得到了擴展。價值型領導過程中，領導者對下屬的激勵可以說是自我犧牲的，而在價值服務型領導活動中領導者并不需直接參與到價值提升過程中，更多的是依靠員工自主經(jīng)營。其次，價值服務型領導區(qū)別于服務型領導。服務型領導這一概念由美國學者Greenleaf 提出，由Laub 進行完善，認為是為實現(xiàn)組織、員工、客戶利益而進行權力分享的領導者。服務型領導注重被領導者的利益、愿望和情感需求，在實現(xiàn)組織目標的同時也致力于將員工變?yōu)榉照摺念I導力來源角度看，服務型領導的權威建立在服務他人產(chǎn)生的激勵感上，而價值服務型領導則來源于價值融合與協(xié)助服務的支撐力。這使得兩種領導類型的適用情境有所不同，服務型領導更加適合靜態(tài)組織環(huán)境，而在動態(tài)化和網(wǎng)絡化的自組織環(huán)境中價值服務型領導的效用更強。在領導者與追隨者關系方面，服務型領導認為領導者與追隨者之間是一種相互服務的關系，這種服務是一種主動性的自愿行為；價值服務型領導認為領導者與追隨者之間是一種平等的合作關系，領導者應為追隨者提供相應平臺。

（二）價值服務型領導維度分析

第一，特征維度。領導者人格特質(zhì)是價值服務型領導的一大維度。價值服務型領導應該對員工價值有一個較為明確的認知與識別，如員工是否符合組織價值觀、員工是否具有價值潛力、員工是否能夠?qū)崿F(xiàn)客戶價值等。為此，領導者應具備沉穩(wěn)的心態(tài)和良好的抗壓能力，在面對復雜的環(huán)境與情境時具有堅強的意志與信念，能夠從大局出發(fā)對整個價值服務過程進行服務。敏銳的洞察力、堅定的信念、責任感是價值服務型領導的特征維度。第二，關系維度。領導者與員工之間是平等合作的關系，形成和維持這一關系，需要領導者及時、有效地與員工進行溝通，建立與員工的情感信任關系。尊重員工、信任員工、服務員工是價值服務型領導的關系維度。第三，任務維度。如何實現(xiàn)各價值之間的有效融合？需要領導者通過機制、制度為客戶、員工、機構價值融合搭建平臺，提供資源支撐，以促進員工實現(xiàn)價值創(chuàng)造。因此，機制設計與資源調(diào)配是價值服務型領導的任務維度。

四、價值服務型領導構建與完善途徑

價值服務型領導的構建與完善需要領導者及時轉(zhuǎn)變領導思維，通過制度設計和資源配置為員工、客戶提供良好價值服務。

（一）借助思想互動與機制設計實現(xiàn)價值觀傳遞

在價值服務型領導模式下，領導者與員工之間的平等地位使得自上而下的傳統(tǒng)價值觀傳遞模式發(fā)生轉(zhuǎn)變，從實質(zhì)上來看是領導者選擇合作伙伴，同時這也是一個雙向選擇的過程。領導者需要制定嚴格的人員選聘程序，通過層層篩選將不符合人員予以排除，使具有創(chuàng)新思維和合作意識的人員成為錄用的重要資源。良好的機制設計也是保障價值融合的有效手段，思想互動固然重要，但只有通過制度和機制才能保障價值共鳴的長期有效性。為此，領導者要敢于突破與創(chuàng)新，通過機制設計將客戶價值、員工價值進行融合與提升。

（二）提供員工價值創(chuàng)造的制度服務

價值服務型領導的職責是為員工提供方向保障，而制度正是履行這一職責的具體措施。原有制度建立在傳統(tǒng)領導管理模式下，員工處于被動服務狀態(tài)。領導者應為員工自治經(jīng)營性主體地位的發(fā)揮提供積極制度服務，使得員工有意愿、有能力進行價值開發(fā)，形成一種自我管理、自我領導的發(fā)展模式。為推動價值保障制度的真正實施與運行，需要領導者進行權力分解與下放，即弱化領導權威對相關制度的影響[1]，同時增強員工自主權，領導者與員工共享發(fā)展與價值提升決策權。另外，在員工培訓制度服務方面，領導者應針對不同的價值需求提供個性化培訓服務。不同的制度設計能夠促進員工成熟轉(zhuǎn)型，在滿足不同層次價值需求的基礎上提升組織機構人力資本儲備量，為實現(xiàn)員工價值和客戶價值增值打下良好基礎。

（三）實施自組織經(jīng)營資源協(xié)調(diào)服務供給

員工成為意見領袖、目標制定者、價值創(chuàng)造者之后，就有能力和資格要求資源支撐，實現(xiàn)自組織經(jīng)營的持續(xù)性和有效性。在互聯(lián)網(wǎng)思維背景下，領導者要意識到員工價值的重要性，積極實施資源協(xié)調(diào)服務供給，為員工工作提供便利條件和平臺，清除或減少員工價值創(chuàng)造道路中的障礙。精神服務是價值服務型領導不可忽視的重要內(nèi)容，即在價值提升過程中領導者給予員工積極的精神鼓勵，實施一種價值導向的精神鼓勵是價值服務型領導的內(nèi)在要求。信息化時代，員工渴望自身的意見和訴求盡快得到領導和組織的反饋與認可，領導機構也期望核心價值觀能夠及時傳遞予員工，員工期望與機構期望之間既可以是相錯位的也可以是相銜接的，而價值服務型領導的職責之一就是促進員工與機構之間的相互融合，在傳遞價值觀的基礎上實現(xiàn)員工期望值，這能夠在很大程度上增強員工的自尊感與歸屬感，使得員工更為熱情、主動地投身于價值創(chuàng)造之中。價值提升不是一蹴而就的，特別是在多元化的互聯(lián)網(wǎng)時代面臨著諸多潛在的風險和危機，在很多情況下創(chuàng)新成果展現(xiàn)具有延時性，在這種情況下領導者應堅持以價值為導向?qū)T工進行激勵，只要員工行為有利于組織、客戶就應該給予認可，從而使得員工不斷堅持，最終實現(xiàn)價值融合與提升。

互聯(lián)網(wǎng)時代需要互聯(lián)網(wǎng)思維，領導者應及時把握發(fā)展先機，理清發(fā)展脈絡。價值服務型領導者的提出為領導者觀念與行為轉(zhuǎn)變提供了積極參考，能夠直面價值創(chuàng)造的顛覆性變化，為機構、員工、價值提升提供良好服務。