關于“三合兩分一調控”注聚管理模式的探討

王建偉(大慶油田有限責任公司第二采油廠，黑龍江 大慶 163456)

0 引言

聚合物驅[1]是在水驅開采之后重要的提高采收率技術，是重要的三次采油技術之一。大慶油田1972年開始開展聚合物驅油先導性試驗，是國內開展聚合物驅先導性試驗最早的油田之一。注聚隊的主要工作是將一定濃度的聚合物溶液升壓后與稀釋水按照相應的比例混合，再輸送到注入井，從而將目的液注入到油層中進行驅油。

1 注聚隊“三合兩分一調控”特色管理的主要內涵

通過對注聚隊生產運行上存在的問題及管理難點進行分析總結，重點針對各站所處位置分散、生產生活相對獨立的特點和實際，積極探索生產運行管理中的科學規律，探索形成了注聚隊“三合兩分一調控”特色管理。

在運行模式管理上，“三合”是指通過三個“聚合式”的管理方法，即站間互動管理法、動態區域管理法和信息化管理法，達到有效利用現有資源，優化人力資源配置，以較少的投入換來高效運行，既保證了注入質量又使得休假有序進行；在績效考核管理上，“兩分”是指細化薪酬分配方式，以及采取細化檢查評比機制，充分調動員工的工作積極性，提高工作效率，確保工作質量；在數據資料管理上，“一調控”是指科學運用生產數據資料，調控注入指標、優化控制措施，使注入系統各項工作超前運行。

2 注聚隊“三合兩分一調控”特色管理的主要做法

2.1“三合”管理

2.1.1 站間互動管理法

以注聚隊管理6座新老不一注入站為例，我們可以利用新、老站位置相鄰的地理優勢，就近結對組成三個大班組，進行站間互動管理。

對于站長，要求當一名站長休息，另一名站長要兼顧兩個站的生產運行。

對于化驗員，要求兩個站的化驗員在一方休假時，達到互相替代。

對于一類油層注入站和二類油層注入站相鄰站的倒班人員，考慮相鄰兩站距離相距不足百米，因此在一類站內安裝攝像頭，臨近注入站負責監控設備運轉情況。同時取消一類站一名夜班人員配置，將另一名夜班人員配置到二類站，并由原來2小時巡檢改為4小時巡檢。這樣4個站的夜班人員由原來的24人減為18人，減下來的人員充實到缺員的其它站。在條件完備的情況下，設置注聚隊中控室，可以徹底實現無人值守[2]。

2.1.2 動態區域管理法

由于各站管轄井數不同，且相鄰站的井也大多相鄰，而巡井工只管本站的注入井，造成每個巡井工的工作量相差較大，同時存在管轄區域重疊。采取動態區域管理法，管井區域打破站的界限，按就近原則分4個巡檢區域，根據區域井數配備巡井工人數，每組管井員工2～4人，人均負責所轄區域13-22口標準井的資料錄取、巡回檢查、設備及井場管理等基礎工作。以往一個井位附近的兩口井需要兩名巡井工巡檢，實施新管理方法后，一名巡井工可就近巡檢兩口井，節省了往返井上的時間，工作效率顯著提高。

每月對各井管理情況進行打分和排名，進行相應的獎金考核。每個季度對管理水平連續靠后的員工進行管井系數調整，降低其管井系數，直至管理水平達標。

2.1.3 信息化管理法

搭建網絡平臺，實現溝通零距離。注聚隊站所位置分散，進行日常點名、開會、安排工作、培訓、文件精神傳達等工作十分不便。注聚隊借助“互聯網+”[3]的思路，通過組建多個網絡工作群，將各班組、各工種，乃至全隊分別建立群組，及時傳達各種通知、安排工作和反應員工心聲。還利用現有網絡設施，對有條件的站所，通過站-隊視頻會議，進行網絡點名和傳達會議精神。這樣每年可節約每天接送員工開班前會及其它會議消耗的約2500公里車程和約420小時駕駛時間，既增加有效工作時間又減少了人力物力的浪費。

完善自動化報表，加快數據提取。利用新建注入站已有的工控機系統，實現工控機提取生產數據自動生成報表。將各站報表通過局域網，傳輸至小隊資料室，檢查、匯總后上傳報表，達到無紙化辦公。這一方式顯著降低工人勞動強度，提高生產效率。實現每兩小時采集單井泵壓、瞬時流量等數據，每24小時生成《注入井原始班報表》、《注入站生產日報表》。以往6個站每天需要填寫數據1.4萬個，現在可減少1.06萬個，年節約抄寫數據工時1.3萬個。

2.2“兩分”管理

在績效考核方面，該隊本著“精細”、“創新”的目標，面對日益嚴峻的開發形勢，克服人員基數大，井、站管理點多面廣的實際問題，以解決人員緊張矛盾，充分挖掘現有員工潛能和調動員工積極性為目的，細化了薪酬分配方式，探索實施了精細檢查評比機制，努力做到精細生產，創新工作。

2.2.1 細分薪酬分配方式

根據崗位不同而設立崗位系數來計算薪酬的方式已經普及。該方法協調了不同崗位薪酬計算標準，但是細化到班組層級，各注入站的工作內容和形式都基本一致，無論站的規模大小都是10至11人在操作運行，而薪酬計算沒有更細的計算方式。為了深入實踐好薪酬分配[4]的宗旨，在全隊范圍探索實施了按勞分配、多勞多得的薪酬分配方式，以此調動員工的積極性。

主要做法是：全隊按照作業區下達的獎金總數，根據各崗位權重不同，計算出各崗位工種總分值，然后各崗位橫向對比，依據設備工作量系數不同計算出個人工作得分，按照得分情況進行薪酬分配。

具體內容如下：目前工作量差異較大的是注聚工和巡井工兩個工種，所以對這兩個工種的工作量系數進行細化。其他崗位按照采油礦規定執行。對于注聚工，首先本隊劃出注聚工總獎金的20%進行浮動，起到分配效果，同時控制獎金差異在可接受范圍。再根據各站機泵運行情況進行系數評定，計算出注聚工管泵工作量總系數，依據各站人均工作量系數與全隊人均工作量系數的差值進行獎金分配。對于巡井工，同樣本隊劃出巡井工總獎金的20%進行浮動，起到分配效果，同時控制獎金差異在可接受范圍。再根據井運行情況進行系數評定，計算出巡井工管井工作量總系數，依據個人管井工作量系數與全隊人均工作量系數的差值進行獎金分配。

每月隊干部對注入井進行檢查并打分，對巡井工得分進行排名。對于管理水平低的巡井工，通過減少其管理井數來降低工作量，直至所管井水平達到標準，并把多出來的井分配給能力強的巡井工管理，確保員工在多管井的同時管好井，實現多勞多得，按勞分配。

2.2.2 細分檢查評比機制

隊內實行干部承包制，與作業區管理方式對接，依據“四項檢查制度”進行評比，每月評出一個“五好”站。“四制度”即“月度檢查”、“隨機抽查”、“交叉檢查”和“創優獎勵”制度。

“月度檢查”制度：每個月，全隊干部利用三天時間，對各站進行一次全面檢查，當場打分定類，作為當月獎金考核依據。“隨機抽查”制度：隊班子成員不定期的對崗位進行抽查。其中包括安全隱患，近期工作進度完成情況及三違情況等內容。“交叉檢查”制度：每個季度組織各站所人員對各崗位進行交叉檢查，讓每個站所管理人員都能掌握本站的管理現狀，使他們之間能夠達到相互學習，相互促進、共同提高的目的。“創優獎勵”制度：每個月評出一個“五好”站及“紅旗”設備進行獎勵，使各崗位時刻樹立站排頭爭第一的思想，促進管理水平的不斷提高。

“五好”即：注入站設備管理好、注入井設備管理好、安全管理好、資料管理好、站容站貌管理好。

檢查時對每臺設備、每項數據、每個安全問題進行全面檢查，查出的問題逐條拍照、記錄，逐條整改、驗收。每個月開檢查總結評比會。通過現場觀看照片和檢查問題匯總表的形式，讓每個站的員工都能知道自己設備存在的問題，其它站的問題也要引起注意，強化員工舉一反三、未雨綢繆的能力。最后通過檢查匯總的結果評比出本月的“五好”站及紅旗設備，月度獎金進行獎勵。

自建立實施細化薪酬分配方式以來，員工工作積極性有了明顯改觀，工作效率和管理水平得到進一步提升。

2.3“一調控”管理

按照聚驅開發[5]注入系統管理規定，注入系統濃粘指標合格率要在90%以上，保障注入質量尤為關鍵。在日常管理上，采取井、站聯合監控管理，做到安全隱患有監控，保障質量促生產。通過將注入泵機械參數、注入井設備信息、注入方案、配比、洗井周期、管線沖洗周期、單井油壓、套壓閥壓以及各個節點的化驗值等各項生產數據納入計算機程序管理，利用程序自動生成各種表格、曲線和分析報告，主要實現五項功能：一是根據機泵各項數據的變化判斷出機泵的運轉情況及可能出現的故障；二是通過注入井設備信息庫，監控井的安全隱患治理，從而規避安全隱患，顯著降低維修成本；三是根據注入井壓力上升速度，綜合判斷注入井洗井周期是否合理，給出注入井洗井周期；四是通過閥壓與油壓之間的差值，以及井口化驗結果來提示是否需要沖洗單井管線，確定沖洗管線周期；五是根據濃、粘曲線及井口化驗值，判斷單井的濃、粘波動幅度，提示是否應該進行重點治理；六是根據注入站系統中影響單井粘損的五個節點所取的化驗值的最大最小值，自動形成五個節點的標準值，利用粘損值通過各個節點依次加大損失的特性，采取倒查的程序來確定粘度損失加大的具體范圍，有針對性的進行治理，并且生成分析報告。

3 注聚隊“三合兩分一調控”特色管理實施效果

通過實施“三合兩分一調控”管理，優化了人力資源配置和組織結構，顯著提高工作效率。激發了崗位工作熱情，員工工作實現了彈性動態管理，進一步落實了按勞分配，多勞多得的原則。提升了整體管理水平，通過對注聚隊特色管理模式的不斷探索完善，在人力資源、裝備資源進行優化同時，細化薪酬分配方式，創新檢查評比機制，提升了內在和外在動力。

4 結語

新時期的大慶油田人立足“當好標桿旗幟”，努力在“精細管理挖潛，著力開源節流，實現提質增效”上取得新進展。注聚隊“三合兩分一調控”特色管理實踐證明，通過采取一系列行之有效的管理創新，能夠顯著提升管理水平，具有一定的推廣和借鑒價值。