中國當代CMO的歷史使命

汪光武

中國營銷的成就與不足

首先，我們不要妄自菲薄，要肯定中國營銷的巨大進步與貢獻，樹立戰勝西方企業與西方營銷的自信。

中國改革開放40年（1978～2018年），GDP增長了245倍，排名從世界第十上升為世界第二，是世界排名第三的日本的2.5倍，這里有中國營銷尤其是國內大眾化市場戰術營銷的巨大貢獻。改革開放40年，雖然中國營銷的主旋律是學習與模仿，但也在國內市場營銷，尤其是國內市場戰術營銷方面做出了很多超越西方理論與實踐的創新與探索。

肯定昨日成就，不是為了忘乎所以，而是為了樹立信心：西方營銷雖然目前總體仍領先于中國營銷，但也不是不可超越、不可戰勝的；中國企業與中國市場、中國營銷畢竟只有短短三四十年歷史，在動輒具有幾十上百年歷史的西方企業面前，存在這樣或那樣的不足也純屬正常。在相同的發展歷史下，憑借幾千年的文化底蘊與中國人的勤勞與智慧，一定可以戰勝西方營銷與西方企業。

其次，我們應該具備足夠的危機意識，清醒認識到中國營銷的不足。

古語云：驕兵必敗，哀兵必勝。戰略上要藐視敵人，戰術上一定要重視敵人。在樹立戰勝西方企業、西方營銷自信的同時，我們更應該具備足夠的危機意識，清醒認識到中國營銷與西方營銷的差距與不足，切不可盲目樂觀、忘乎所以。

40年改革開放所取得的重大經濟成就、市場成就，雖然離不開中國營銷的巨大進步與貢獻。但我們也應該清醒地看到，體制政策、人口紅利、內需剛需紅利、資源價格優勢、地利人和優勢（本土市場）、制造進步等非營銷因素的貢獻都不在中國營銷之下。

國內市場方面，雖然中國企業普遍在各行各業的大眾細分市場上占據了主導地位，但很多行業的高端市場仍然被西方企業牢牢占據。國際市場方面，中國主要充當了“世界工廠”而非“創新中心”“品牌搖籃”的角色。中國企業還普遍在國際分工中處于產業鏈的中低端。

中國雖然在經濟總量上進步巨大，誕生了最多數量的“世界500強”企業，但其中多數是具有政策性進入門檻的壟斷行業的國有企業，如電信、新聞、電力、能源、交通、銀行等政策性壟斷行業；能夠躋身“世界500強”的銷售額，主要來自于壟斷的國內市場，而非整個國際市場；雖然擁有最多數量的“世界500強企業”（按營業額排名，中國129席、美國121席），但很少的“世界500強品牌”（“國際品牌實驗室”的排名，中國33席、美國190席），而且其中不少“世界500強品牌”也是政策性壟斷行業的國有企業，依靠國際市場競爭贏得的“世界500強品牌”的企業少得可憐。離開了“地利人和”優勢，中國企業在國際上主要依賴資源成本優勢及制造進步，表現為產品占有而非品牌占有。中國企業在國際市場上的品牌營銷，成就乏善可陳。

以上是中國營銷在結果上所表現出的不足與差距。結果源于行動。除了歷史較短這一客觀原因之外，中國營銷在行為上的不足主要表現為：戰略創新與戰略營銷高度不夠，企業普遍缺乏差異化競爭優勢。這一不足不是依靠時間就可以自然克服的，需要持之以恒地長期付出戰略努力。

當今的中國CMO（首席營銷官）們，主要在運用短效戰術營銷手段，如促銷、價格戰、人海戰術、粗放型渠道網點擴張與品類延伸、經銷商團隊與銷售團隊激勵“打雞血”、廣告炒作等，為月、季、年度的銷售業績而奮斗。中國的CMO們，普遍在充當著企業的首席銷售官而非首席營銷官的角色。表現稍好點的，充當了戰術型首席營銷官的角色，戰略營銷薄弱。基于以上原因，中國企業普遍缺乏可以推動企業持續健康成長的核心競爭力與獨特市場定位，一旦終止“打雞血”，業績分分鐘面臨停滯甚至倒退。事實上2018年以來，中國很多行業由于“紅利”衰退，業績普遍下滑。這是中國企業普遍缺乏可以促進企業持續成長的差異化競爭優勢與核心競爭力的表現；差異化競爭優勢與核心競爭力的不足，根源又在于企業戰略營銷與戰略創新的薄弱。造成這種現象的主要原因，可以用CMO們的“無賴”+“無知”來形容。

所謂“無賴”，是指迫于CEO、董事長們缺乏戰略營銷意識，戰略營銷不受重視、不受待見，CEO、董事長們只看年度業績不管長遠競爭力，戰略型CMO們缺乏成長與施展戰略營銷的舞臺及土壤；所謂“無知”，是指CMO們自身缺乏戰略營銷的意識與能力，主要精力放在年度銷售業績上，不擅長洞察未來危機與機會，不擅長創造性的市場細分與定位，不能主導企業創新方向甚至不重視創新。

當然，重視年度業績、忽視長遠競爭力與企業價值的長期持續增長，不是中國企業獨有的問題，西方發達國家的企業一樣存在，只不過不如中國企業普遍與嚴重罷了。否則，以美國為首的西方國家，也不會興起CMO轉型CGO（首席增長官）的熱潮。

如上分析，當今中國營銷的最大不足在戰略營銷薄弱，當今中國企業的普遍不足在于戰略性創新與品牌高度不夠，以致企業核心競爭力與持續成長能力不足。從世界第十到世界第二，雖然排名進步巨大但還是挑戰者位置的變化，是量變而不是質變，通過對領導者的學習模仿、戰術營銷，依靠慣性就可以實現；從第二到第一，雖然排名只差一位，但卻是挑戰者與領導者地位的質變。百年來，英國、德國、日本都曾先后挑戰過作為世界“老大”的美國，但最終都被“老大”成功壓制。同樣的歷史是否會在中國身上重演？這值得深思。

作為當代中國營銷人，我們應該在這民族復興的歷史性挑戰面前，肩負起自己神圣的歷史使命，那就是：主導推動戰略營銷與戰略性創新。從戰術營銷型CMO轉變為戰略營銷型CMO，以個人的轉型推動企業的轉型，為民族經濟復興盡一分力。

戰略營銷型CMO的4項重大轉變

轉變之一：從對短期銷售業績的極大關注，轉向對三五年后重大機會與重大威脅洞察（戰略洞察）的極大關注

年度銷售業績，并不僅僅是年度戰術營銷努力的結果。很多時候，更取決于三五年前對機會、威脅的洞察并提前采取的行動。不過度依賴銷售團隊“打雞血”“苦力銷售”的營銷，才是合格的戰略營銷。

基于未來重大機會與重大威脅洞察預判的重大產品方向調整、目標市場調整、市場定位調整、重大產品與技術創新等，往往都需要提前數年開始行動。不擅長洞察未來機會、威脅，并采取恰當行動的CMO，就不是合格的CMO。企業的CEO、董事長們也需注意，以年度銷售業績作為KPI去考核、判斷CMO，往往可能誤判，除非他已經任職CMO 5年以上。市場定位與目標市場的重大調整期間，或者重大創新尚在醞釀進行過程中，短期業績可能不增反降；用短期業績去衡量評估作為戰略營銷主要責任人的CMO，往往會誤判。

轉變之二：從對實效促銷、銷售團隊建設激勵等短期戰術要素的極大關注，轉向主導推動企業開創新的細分市場與新的消費理念，謀求決定性的消費者心智定位

市場細分、目標市場選擇、市場定位，是戰略營銷最重要的工作內容。創造新細分市場，是恰當選擇目標市場與創造性市場定位的前提。新的細分市場、新的需求，往往不是現實存在的，而是基于核心人物洞察、頓悟而創造出來的。合格的CMO，應該能夠讓營銷團隊擺脫“苦逼營銷”，帶領團隊倡導新的消費理念，創造新的消費需求，開展創造性的市場定位，開創新的細分市場。如果營銷團隊長年累月在與對手殘酷爭搶現有市場、苦逼滿足客戶的現有需求，那就是CMO的失職。稱職的CMO，應該能敏銳洞察并高度重視被對手忽視的顧客“癢點”“痛點”，并帶領團隊采取針對性策略，創造顧客新的“爽點”（價值定位）。

值得注意的是，目標市場選擇與市場定位，需要因時、因勢而變，不是一蹴而就、一勞永逸的。作為CMO，需要時時關注企業內外環境、條件的變化，持續關注目標市場選擇與市場定位的合理性，并適時進行動態調整。

轉變之三：推動企業導入道德形象競爭，主導推動企業實現從品牌形象的顧客認知轉變為道德形象的社會認可、推動創造健康的經營生態

菲利普·科特勒將戰略營銷的工作內容歸納為“戰略4P”或“R+STP”（戰略洞察+市場細分、目標市場選擇、定位）。本人認為，戰略營銷的工作內容還應再加上企業的道德形象建設及經營生態維護。

大型企業之間的競爭，往往品牌力、產品力勢均力敵。此時，企業的道德形象將有可能產生重要的作用。作為CMO，應該推動企業建設良好的道德形象，塑造并維護良好的社會經營生態，從品牌形象的顧客認可，進一步發展到企業形象的社會認可，包括內部員工認可、合作伙伴認可、社會公眾認可等，利用良好的道德形象提升企業競爭力、促進企業健康發展。

某機構調查研究顯示，企業的內部員工、合作伙伴等對企業的態度與評價，將對消費者的購買選擇產生重要的影響。在信息社會到來之前，企業內部員工及供應商、經銷商等合作伙伴對企業的道德評價往往不為人所知。進入信息社會后，很多“內部消息”將通過社交媒體等的傳播而被廣大公眾所知，企業的真實道德形象更容易被廣大公眾所認知，企業的道德形象也在市場競爭中產生更為關鍵的作用。負面的道德形象傳播，可能導致一個企業瞬間滅亡。

轉變之四：從對銷售的極大關注，轉變為對重大技術與產品創新的極大關注，主導推動企業的重大創新、構筑企業的差異化競爭優勢與核心競爭力

雖然創新是企業中多部門配合的系統職能，但營銷作為企業的龍頭與指揮棒，應該推動創新并主導產品創新方向。作為CMO，不應該被動等待、接受其他部門的產品創新，而應該主動推動并主導產品創新方向。

以我個人經驗來看，作為CMO，關注產品創新比關注銷售團隊與經銷商隊伍建設激勵、廣告促銷等銷售措施更重要。因為銷售團隊建設激勵、經銷商隊伍建設激勵、廣告促銷等，可以通過下屬的部門去完成，而跨部門的創新活動，只有作為營銷系統最高長官的CMO去推動才更有效。因此，CMO應該高度關注并推動技術與產品創新，推動企業未雨綢繆，構筑企業未來強大的差異化產品競爭力。