增強版的深度分銷：擠壓式增長

魯迅說，時間就像海綿里的水，只要愿意擠，總還是有的。

同理，銷量就像海綿里的水，只要愿意擠，總還是有的。比如，今麥郎近幾年的業績非常亮眼，就是它們在傳統渠道擠出銷量。

今麥郎的渠道銷售邏輯，本質上仍然是深度分銷，但在操作方法上完全不同于傳統深度分銷，我稱之為新型深度分銷。

傳統深度分銷的營銷環境是：渠道有自然增量。傳統深度分銷是瓜分渠道增量，只不過有的瓜分得多一點，有的瓜分得少一點，增量總是有的。只要不是做得特別差，銷量是會增長的。

深度分銷本來就是擠壓式銷售。深度分銷有三大項工作：終端客情、終端占位（鋪貨、理貨、陳列、生動化、占庫）、終端推廣。在渠道有自然增量的環境下，只要稍微擠一擠，銷量就有了。所以，傳統深度分銷是搶占增量的擠壓式銷售。

今麥郎2011年開始落地“四合一”模式（詳細見P47案例），2014年，渠道銷量就斷崖式下滑，可以說恰逢其時。渠道增量沒有了，擠壓式銷售就是搶存量。搶存量，意味著你的增長就是別人的下滑。

2014年，正是多數企業因為銷量下滑而加大壓貨力度的時候，今麥郎卻在落地升級版的深度分銷體系。

在渠道增量下滑甚至絕對銷量下滑時，必須有更強的擠壓力，才能從存量中擠出銷量。今麥郎“四合一”模式，其渠道擠壓力到底厲害在哪里呢？“四合一”包括人員、車輛、承包片區、終端機，分別體現了兩大機制兩大方法。

兩大機制，一是利潤分配機制，激活業務員；二是管理閉環，既激活員工，又提升效率，而且不失控。

欲激活終端，必先激活業務員

激活終端沒錯，但終端的人如果沒有被激活，那么，終端是無法被激活的。從強調激活終端，到優先強調激活“小工”（經銷商業務員）。這是深度分銷的重要進化。

現在的渠道環境，決定了要依托已經被激活的業務員，建立更強的渠道擠壓力。

激活個別員工與激活所有員工，遵循不同的邏輯。個別員工激活，可以靠表揚、職位、薪酬等各種辦法，但激活一群員工，最佳辦法是“讓員工具備老板意識”。老板天然不需要激勵，老板是自我激勵。激勵的主體通常是老板（或具備老板意識的管理者），激勵的客體通常是員工。老板意識，決定了天然的主動性和被動性。

怎么讓員工具備老板意識呢？最好的辦法就是讓員工成為“二老板”“小老板”。老板與員工的差異，員工的收入是工資和資金，老板的收入是利潤。

工資和獎金的利益機制是“多勞多得”，利潤的分配機制是“干好了才能多得”“賺錢了才能多得”，甚至會“白干了”。利益分配和利潤分配，這是不同的分配機制。

怎么實現對員工的利潤分配？今麥郎的做法是“利潤五五分成，所有工資均是日結”。你完成的每一步、轉化成的錢，都是即時結算成“今幣”（今麥郎的“貨幣”）的。你開單能見到“今幣”，你陳列能看到“今幣”，你開發新門店更能看到“今幣”。就像是游戲里，每個任務都有金幣獎勵，讓員工時刻處在興奮中。

以即時激勵方式激活員工，非常有效。這種做法可能是未來的主流，也是落實互聯網時代“平臺+單元組織”的管理體系。

以終端機實現管理閉環和管理賦能

更強的擠壓力，需要更強的管理力。僅僅激活員工是不夠的，管理是為員工賦能。

傳統深度分銷，如果處于銷量上升期，員工容易被激活。處于銷量下降期，則基本無能為力。

多數企業的深度分銷沒有實現管理閉環。員工自己發現問題，自己解決問題。管理的要點是：員工沒有發現的問題才是最大的問題，發現問題比解決問題更重要。

今麥郎“四合一”最重要的武器就是終端機。終端機實現了管理的可視化；費用管理透明化；實時互動；終端數據在管理流程共享。

終端機的價值，一是管理閉環，做得好壞“看得見”，出現問題“能發現”，發現苗頭“能斬斷”；二是員工行為和終端表現數據化；三是營銷更精準了，因為有數據支持。

更強的擠壓力

利潤分配激活員工，終端機實現管理閉環，車輛和片區承包則形成了更強的擠壓力。

2014年以來，因為快消品企業普遍采用“壓貨”方式，終端一次進貨量大，導致業務員拜訪終端頻率急劇下降。車輛解決了這個問題。

沒有車輛就沒有網點，沒有網點就沒有銷量。

在多數企業因為“壓貨”過大而擠壓力下降的情況下，今麥郎卻因為“四合一”擠壓力更強。

統一最近開始的“大包賺”模式，類似今麥郎的“四合一”模式。這類模式可以稱為增強版的深度分銷。通常包括三個層面：

第一，激活員工，讓員工得到更多的利益。

第二，基于互聯網工具的深度分銷，典型的就是SaaS系統，實現深度分銷的管理閉環，達到精準深度分銷的效果。

第三，對于大眾產品，追求更高的覆蓋率和新鮮度。大眾產品，覆蓋率仍然至關重要。新鮮度，決定了暢銷度，也取決于渠道管理能力。快消品的貨架新鮮度，是觀察營銷是否良性的一個重要指標。（劉春雄，本刊高級研究員，鄭州大學管理工程學院副教授）