淺談全面預(yù)算管理在集團汽車4S 店的應(yīng)用

王金山 阜新馳敖汽車有限公司

中國汽車 4S 店的公司多為民營企業(yè)，現(xiàn)狀變現(xiàn)如下：資金來源較為單一：銀行借貸、自籌、廠家三方金融；公司利潤來源中一部分為日常經(jīng)營業(yè)務(wù)產(chǎn)生的利潤，如：車輛銷售和維修毛利等，另外大部分來源于主機廠對各項業(yè)務(wù)完成情況的補貼和返利；另外一線（汽車銷售、維修接待和汽車維修）從業(yè)人員的學(xué)歷較低，二線（汽車貸款、配件管理及財務(wù)行政及后勤）人員的專業(yè)知識要求不高；集團公司如何實現(xiàn)對子公司的利潤、風險管控、人員培養(yǎng)等多方面的考核和管控，是急需解決的問題。

一、汽車4S 店全面預(yù)算管理特點

汽車4S 店全面預(yù)算管理實際上就是對整個店鋪經(jīng)營的人力、物力以及財力資源的統(tǒng)籌規(guī)劃和合理分配，通過全面預(yù)算數(shù)據(jù)的分析、計劃的編制、執(zhí)行過程控制、有效地推進4S 店實現(xiàn)既定的經(jīng)營管理目標，提高整體的經(jīng)營利潤，獲得更大的發(fā)展空間。為了提高汽車的銷售量，4S 店需要采取一定的銷售競爭策略來達成銷售目標，但銷售量本身又是受市場環(huán)境、政策條件、客戶偏好等多個方面因素影響，這就導(dǎo)致4S 店在經(jīng)營過程中的不確定性增強，存在較多的風險隱患，相對一般的企業(yè)來說，4S 店的預(yù)算管理要更具動態(tài)適應(yīng)性和調(diào)整性，能夠結(jié)合各個經(jīng)營階段及各項經(jīng)營業(yè)務(wù)特點合理地制訂全面預(yù)算計劃。

二、全面預(yù)算管理應(yīng)用及注意事項

下達好各項預(yù)算業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的絕對值和相對值數(shù)據(jù)。汽車4S 店每月完成廠家下達的銷量考核任務(wù)是一個最基本的要求，也是保持品牌市場地位不能推卸的責任。銷量任務(wù)是一個絕對數(shù)，也是計算其他衍生業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。設(shè)定好當年的銷量任務(wù)，并按照歷史銷量習(xí)慣、新車上市等因素分解到每個月。其他因新車銷售而產(chǎn)生的衍生數(shù)據(jù)可以以汽車銷量為基礎(chǔ)，以行業(yè)標桿數(shù)據(jù)、集團內(nèi)平均數(shù)據(jù)和因單店實際情況為參考，設(shè)定相對值數(shù)據(jù)。舉例：A 品牌在當?shù)氐氖姓悸?0%，當?shù)匦萝嚿吓茢?shù)1 萬，按照廠家的節(jié)奏和要求等因素，測算預(yù)算銷量為1200 臺（絕對數(shù)據(jù)）。由新車衍生出來的收入，比如A 品牌的汽車裝飾用品收入行業(yè)標桿數(shù)據(jù)為2000 元/臺，毛利率為50%。（2000 元/臺和毛利率50%是相對數(shù)據(jù)）

三、汽車4S 店全面預(yù)算管理的重要性

（一）全面預(yù)算管理使4S 店的經(jīng)營目標更加明確

執(zhí)行全面預(yù)算管理的首要任務(wù)是確定預(yù)算目標，也就是4S 店的整體利潤目標和各項經(jīng)營過程指標，比如新車銷量，客單價，毛利率，各項增值業(yè)務(wù)的滲透率，客單價，毛利率，售后服務(wù)的產(chǎn)值規(guī)模，毛利率等。在確定預(yù)算目標時，4S 店的決策層管理層和經(jīng)營者應(yīng)當充分考慮投資人對經(jīng)營結(jié)果的預(yù)期，以前各年度實際經(jīng)營情況，面臨的外部市場環(huán)境，4S 店自身的優(yōu)劣勢等因素，綜合分析后確定的經(jīng)營目標才是既有挑戰(zhàn)性又有可行性，既合理又明確，而不是投資者和管理者“憑感覺”制定的。或者對最終的經(jīng)營結(jié)果心里沒底，“走一步算一步”，等一個經(jīng)營周期結(jié)束后才知道，完全沒有方向性。

（二）全面預(yù)算管理使4S 店的經(jīng)營過程更加科學(xué)

全面預(yù)算管理是一個持續(xù)改進的過程。其流程包括預(yù)算目標確定、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算考評等環(huán)節(jié)，同時這些環(huán)節(jié)相互關(guān)聯(lián)，相互銜接，持續(xù)循環(huán)。預(yù)算考評是對前面各環(huán)節(jié)的循環(huán)評價，保證預(yù)算目標制定的合理性，預(yù)算編制的科學(xué)性，預(yù)算執(zhí)行的標準性，預(yù)算分析的客觀真實性，持續(xù)糾偏，為預(yù)算體系的平穩(wěn)運行和預(yù)算調(diào)整提供系統(tǒng)支持。通過全面預(yù)算管理體系的執(zhí)行，實現(xiàn)了對4S 店整體經(jīng)營活動的動態(tài)管控，使4S 店的經(jīng)營過程更加科學(xué)。

（三）全面預(yù)算管理使4S 店的經(jīng)營結(jié)果更加可期

有了合理明確的預(yù)算目標和持續(xù)改進的經(jīng)營動態(tài)管控，必然有一個更加可期的經(jīng)營結(jié)果。有了全面預(yù)算管理系統(tǒng)，決策層管理層和經(jīng)營者就有了工作的方向，有了管理的抓手，有了分析的依據(jù)，有了持續(xù)改進的目標和內(nèi)容。全面預(yù)算管理就像是4S 店整體經(jīng)營活動的綱領(lǐng)和指引，引導(dǎo)4S 店朝著預(yù)算目標一步步靠近甚至超越。同時4S 店的業(yè)績評價和績效考核都是以預(yù)算為標準，全體員工的績效與預(yù)算達成掛鉤，促使決策層管理層和經(jīng)營者竭盡全力達成或者超越預(yù)算目標，使得經(jīng)營結(jié)果更加可期。

四、汽車 4S 店全面預(yù)算管理存在的問題

當前許多汽車 4S 店管理者對全面預(yù)算認知程度不深，認為預(yù)算管理工作僅是財務(wù)部門的工作內(nèi)容，與其他部門關(guān)聯(lián)不大，導(dǎo)致全面預(yù)算的全員參與性不足，各部門對全面預(yù)算管理工作缺乏協(xié)作配合，使得全面預(yù)算的整體管控能力較弱，功能作用未得到充分有效發(fā)揮。一些4S 店在編制預(yù)算計劃時，缺乏對各項市場及業(yè)務(wù)經(jīng)營數(shù)據(jù)的全面深入地調(diào)研分析，預(yù)算計劃編制不合理，與實際業(yè)務(wù)開展情況不符，導(dǎo)致后期預(yù)算執(zhí)行偏差較大。預(yù)算計劃編制仍然依靠單一的增量預(yù)算等編制方法，使得計劃缺乏彈性和對外界環(huán)境的動態(tài)適應(yīng)性。在執(zhí)行具體的預(yù)算計劃時，往往只在事后對預(yù)算執(zhí)行情況進行簡單的數(shù)據(jù)核算，缺乏對整體預(yù)算執(zhí)行體系的過程性的監(jiān)管控制和持續(xù)的優(yōu)化改進，導(dǎo)致許多預(yù)算管控措施都流于形式。加上預(yù)算績效考核機制不健全，指標設(shè)計不合理，考評結(jié)果也未得到充分有效的利用，無法調(diào)動企業(yè)員工參與預(yù)算工作的積極性。

五、汽車4S 店全面預(yù)算管理優(yōu)化策略

（一）實現(xiàn)戰(zhàn)略經(jīng)營規(guī)劃與預(yù)算目標的有效銜接

汽車4S 店可以借助全面預(yù)算管理的方法手段對其戰(zhàn)略經(jīng)營目標進行細化和量化，通過層層分解落實責任目標，更好地發(fā)揮戰(zhàn)略經(jīng)營計劃對日常業(yè)務(wù)經(jīng)營行為的指導(dǎo)和控制，通過“全員參與、全方位管理、全過程控制”的預(yù)算管理模式，強化內(nèi)部全面預(yù)算工作的溝通協(xié)作與交流，使得預(yù)算編制計劃更加切合各個部門實際的工作計劃需求。4S店要按照“先自上而下，再自下而上”的上下結(jié)合程序開展預(yù)算計劃編制工作，先由中高層領(lǐng)導(dǎo)部門根據(jù)整體的年度經(jīng)營計劃目標確定各個部門及各個階段的工作目標，逐級向下傳達，然后各部門根據(jù)任務(wù)工作目標結(jié)合自身的業(yè)務(wù)工作需求編制預(yù)算初計劃，并 將計劃提交給上級有關(guān)部門及財務(wù)部門進行審批，通過上下反復(fù)的溝通協(xié)商和計劃調(diào)整，最終達成一致的預(yù)算計劃。

（二）科學(xué)編制預(yù)算計劃方案

在確定預(yù)算計劃編制內(nèi)容時，要重點突出營業(yè)收入、現(xiàn)金流以及運營成本的等數(shù)據(jù)信息，明確各方的經(jīng)濟責任義務(wù)，落實預(yù)算管控目標。要豐富前期市場數(shù)據(jù)調(diào)研的內(nèi)容，包括潛在客戶信息數(shù)據(jù)、所在區(qū)域消費水平數(shù)據(jù)、各車輛類型數(shù)據(jù)、使用年限數(shù)據(jù)、維修次數(shù)數(shù)據(jù)等，通過全面充分的數(shù)據(jù)調(diào)查，合理地分配各個階段的資金及人員。4S 店要擴大預(yù)算計劃編制的范圍，具體包括利潤預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、資本性支出預(yù)算、費用預(yù)算等，將各項預(yù)算計劃進一步細化分解，如業(yè)務(wù)預(yù)算可細分為銷售預(yù)算、庫存預(yù)算以及車間耗材預(yù)算等，結(jié)合業(yè)務(wù)部門實際的業(yè)務(wù)開展情況編制切實可行的預(yù)算計劃，用于指導(dǎo)和控制4S 店日常的業(yè)務(wù)經(jīng)營活動。

（三）確保全面預(yù)算計劃高效有序執(zhí)行

要想有力推動全面預(yù)算計劃執(zhí)行，具體從以下幾個方面著手：第一，加強預(yù)算執(zhí)行跟蹤分析和過程監(jiān)管，定期組織各部門主要預(yù)算工作負責人員召開預(yù)算計劃執(zhí)行分析會議，幫助管理人員及時掌握預(yù)算計劃執(zhí)行情況，深入分析預(yù)算差異產(chǎn)生原因，研究制定預(yù)算糾偏方案。第二，企業(yè)要將監(jiān)管重心前移，從過去事后的核算型監(jiān)管轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑暗念A(yù)算編制審核監(jiān)管、事中執(zhí)行控制監(jiān)管的全過程的監(jiān)督管控模式，形成預(yù)算管理閉環(huán)，確保預(yù)算計劃的高效有序開展和預(yù)算管理體系的持續(xù)優(yōu)化改進。第三，針對費用預(yù)算執(zhí)行情況要執(zhí)行雙軌制，即有財務(wù)部門和相應(yīng)的業(yè)務(wù)部門共同參與記錄和管控預(yù)算費用支出，設(shè)計相應(yīng)的責任會計賬簿，合理有效地控制費用支出。第四，要提高杜邦分析的科學(xué)性并降低其局限性，最重要的是提高企業(yè)自身的成長能力。因此，對于企業(yè)的管理者而言，有必要集中精力提高其管理能力，為企業(yè)的長遠健康發(fā)展奠定基礎(chǔ)，并且為企業(yè)發(fā)展提供了廣闊的前景。

六、結(jié)語

綜上所述，全面預(yù)算管理是一個系統(tǒng)工程，需要 4S 店各層級有組織，有計劃，有程序，有制度的開展。需要各層級有效地溝通協(xié)調(diào)，在全面預(yù)算管理的整體流程上各司其職又相互配合，相互銜接，共同實現(xiàn) 4S 店的戰(zhàn)略目標和經(jīng)營計劃。通過全面預(yù)算管理體系，把 4S 店的人力，財力，物力等各種資源進行有效的分配，調(diào)動全體員工的積極性和潛力，統(tǒng)一組織目標和個人目標，高質(zhì)量，高效率的達成4S 店的經(jīng)營業(yè)績，同時實現(xiàn)個人的價值。